Custom Search

العودة   منتديات الكلية التقنية بجدة الكلية التقنية بجدة قسم التقنية الإدارية
قسم التقنية الإدارية التخصصات: تسويق , إدارة مكتبية , محاسبة

إضافة رد
   
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع

عضو
رقم العضوية : 756
الإنتساب : Sep 2013
المشاركات : 20
بمعدل : 0.06 يوميا

وليد حمزة المزين غير متواجد حالياً عرض البوم صور وليد حمزة المزين


  مشاركة رقم : 1  
المنتدى : قسم التقنية الإدارية
افتراضي الموازنات التقديرية والتخطيطية
قديم بتاريخ : 09-20-2013 الساعة : 06:59 PM

الموازنات التقديرية والتخطيطية

تطور مفهوم الموازنة لتصبح صورة من صور التخطيط الاقتصادي، حيث توضح بالتفصيل اوجه الاستخدامات المالية المتصلة بأداء وظائف المؤسسات سواء الحكومية أو الخاصة، كما تبين ما يجب تحصيله من إيرادات ومصادر دخل لازمة لتغطية النفقات خلال فترة زمنية محددة، كما أن للموازنة دور كبير في مجال التخطيط سواء كان للمؤسسة بشكل عام أو على مستوى وحداتها الإدارية.
تعتبر الموازنة التخطيطية إحدى الأدوات التي تساعد الإدارة في التخطيط والرقابة والتنسيق وتعرف الموازنة "على أنها تعبير كمي عن الأهداف التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها فهي خطة العمل للمستقبل".( )
تركز الدراسات الحديثة حول الموازنة إلى ضرورة تطوير النظرة السائدة إلى الموازنة باعتبارها مجرد وثيقة تحتوي تبويباً للإيرادات والنفقات، لتصبح خطة عمل مالية واقتصادية وسياسية واجتماعية 000 ذلك من العمليات التي تتضمنها عملية التنمية الشاملة، الأمر الذي يستوجب الإحاطة بجميع المتغيرات التي تؤثر في هذه الوثيقة أو تتأثر بها إثناء جميع العمليات والمراحل المتعلقة بدورة الموازنة.
تحقق الموازنة قدر ملموس من التوازن بين جميع الاعتبارات الفنية والقانونية والسياسية والسلوكية، بالتأكيد على أهمية مشاركة المستويات الإدارية المختلفة في إعداد الموازنات ومتابعة عمليات تنفيذها بصورة تضمن أن تكون المشاركة تعاونية بهدف الوصول إلى نتائج وقناعات مشتركة، وتضمن أن تكون وسيلة مهمة في توضيح السياسات العامة وكيف تلتقي الأهداف مع توجهات السياسة العامة والقناعة لدى أشخاص السلطة والإدارة .(2)
بالإضافة إلى اعتبار الموازنة وثيقة لتوزيع الموارد المالية المتاحة، تعتبر وسيلة تخطيطية لتحقيق الأهداف، من خلال توزيع الموارد المتاحة بشكل عادل على الوزارات والوحدات الإدارية والتي تحقق لها استمرارية التشغيل بكفاءة وفاعلية.

تعريف الموازنة:
وردت تعاريف عديدة للموازنة، ولكن في معظمها اتفقت بأن الموازنة " خطة سنوية معتمدة قانوناً من السلطة صاحبة الاختصاص، وتتضمن مجموعة من البرامج المتعلقة بعدد من الخدمات والنشاطات والمشاريع التي يفترض إنجازها خلال فترة محددة، بالاستناد إلى مجموعة من التقديرات المحسوبة مالياً لمختلف الإيرادات والنفقات المتعلقة بذلك"
فالموازنة التقديرية بمثابة حلقة الوصل بين الخطة وتنفيذها ، فهي مجموعة أعمال تنفيذية تقديرية معتمدة لسنة قادمة لتحقيق رفاهية المجتمع ، فالموازنة التقديرية جزء من النشاط الاقتصادي للدولة .
مراحل تطور استخدام الموازنة
خضعت الموازنة في تطورها إلى مراحله رئيسية وهي :
المرحلة الأولى :
حيث ظهرت الموازنة في البداية على شكل جداول تمثل اعتمادات للنفقات العامة، مقابل جداول للإيرادات العامة التي تمول تلك النفقات، واقتصرت على ضمان الحد الأدنى لتسيير أعمال الحكومية الأساسية ، وتطور هذا الاتجاه إلى ارتباط هذه النفقات بإطار التوزيع الإداري وكان من سمات الموازنة الحيادية أي لا تعمل على التدخل في الشؤون الاقتصادية ، وتعتمد على مبدأ التوازن ، وسميت بالموازنة الإدارية لأنها تأخذ بمبدأ توزيع نفقاتها على أساس التقسيم الإداري في الدولة ، ثم موزانة البنود بعد أن أخذت بمبدأ توزيع نفقاتها على أساس أغراض الصرف ثم الموازنة التقليدية ، بعد أن اصبح هذا النمط هو السائد والمتعارف عليه في تطبيقات الموازنة في معظم دول العالم حتى يومنا هــذا وارتبط التقسيم الإداري للموازنة لتأدية خدمة الرقابة المالية التي تمارسها السلطة التشريعية على أعمال السلطة التنفيذية فأطلق عليها اسم موازنة الرقابة .
كما كان الاهتمام بالموازنة يركز على اعتبارها وسيلة للسيطرة السياسية التي تمارسها السلطة التشريعية على السلطة التنفيذية ، بالمصادقة والمناقشة والضغوط ومناقشة الحساب الختامي للدولة .
المرحلة الثانية :
في هذه الفترة أصبحت الموازنة تركز على خدمة الإدارة الحكومية، حيث ظهرت فكرة موازنة الأداء ونتيجة للنظرة الاقتصادية في العالم، ظهرت نظرية كنزي التي عارضت ما تنادي به النظريات التقليدية التي كانت تؤمن بحياد الحكومة في عدم تدخلها في الشؤون الاقتصادية، حيث نادت هذه النظرية بضرورة تدخل الدولة لإصلاح الوضع الاقتصادي، وذلك بالتأثير على العرض والطلب، واستخدام السياسة المالية المتمثلة في الموزانة العامة باعتبارها إدارة مهمة لهذا الاستخدام، أكدت على تنظيم عملية العجز في الموازنة في ظروف الكساد الاقتصادي، واستخدام الموازنة كأداة للإدارة التنفيذية، واستخدامها أيضا كأداة لمحاربة التضخم والكساد، وجعل النظر إلى مهمة الموازنة يختلف عن النظر أليها باعتبارها أداة فعالة للرقابة البرلمانية فحسب.
المرحلة الثالثة :
وامتداداً للفكر الكينزي، واعتبار الموازنة أداة مهمة في التأثير على الاقتصاد القومي اتجه الاهتمام إلى الجانب التخطيطي للموازنة، ونشأة فــكرة الموازنة التخطيطية، ومن هذه الفكرة تعدد النظر إلى الموازنة في إطار مفهوم التخطيط والبرمجة، وظهرت تبعاً لذلك أنماط مختلفة للموازنات واستخدامها.
مداخل الموازنة
أولا- المدخل المالي والمحاسبي:
رافق هذا المدخل الموازنة منذ نشأتها حتى يومنا هذا، فالمحاسبون ينظرون إلى الموازنة على أنها تمثل جداول لأرقام حسابية تتعلق بالاعتمادات المخصصة والمتوقع أنفاقها في الأغراض التي رصدت من اجلها، وجداول للإيرادات المتوقع الحصول عليها، وان النظام المحاسبي الحكومي ما هو ألا انعكاس لنظام وتبويبات الموازنة، وهو الذي يوضح صورة الموازنة بشكلها التنفيذي، معبراً عنها بأرقام المبالغ الفعلية التي تم أنفاقها والإيرادات الفعلية التي تم تحصيلها في سنة الموازنة لذلك فان هناك علاقة وثيقة وموضوعية بين تبويبات الموازنة وبين الهيكل الحسابي للموازنة، ويتبع ذلك أن كل اعتماد مخصص في الموازنة يقابله حساب مستقل ضمن الحسابات العــامة للموازنة، وتنفيذ الاعتمادات دون تجاوز الحد الأعلى المرصودة لها، لكن في الإيرادات لا يتبع ذلك لحد معين .
وتمثل المرحلة المحاسبية النهائية مرحلة الحسابات الختامية التي تكشف عن واقع التنفيذ التفصيلي الحسابي للموازنة، وان النظر إلى الموازنة مــن خلال هذا المدخل قد أدى إلى اعتبار الموازنة خطة مالـية ومحاسبية، وجعلها عنصراً من عناصر علم المحاسبة والنظام المحاسبي .
كما أدى هذا المدخل إلى تضمين بعض القواعد والأحكام الخاصة بالموازنة من حيث التنفيذ أو الرقابة أو التقييم في تشريعات الأنظمة المحاسبية الحكومية وأوكل تنفيذ ذلك إلى الأجهزة المركزية للحسابات الحكومية، كما أوكلت عمليات الموازنة من حيث الأعداد والتنفيذ والمتابعة والرقابة إلى إدارات الحسابات في الوزارات والدوائر العامة.
ثانياً : المدخل الإداري للموازنة :
يتمثل المظهر الإداري للموازنة في توزيع المسؤوليات على السلطات الثلاث ويتوقف ذلك على طبيعية العلاقة السياسية والتنظيمية القائمة التي تستند أليها هذه التنظيمات من حيث شكل الحكم السائد والقواعد الدستورية، وهناك مبدأين رئيسيين يرتكز عليهما تنظيم الموازنة وطرق توزيع المسؤوليات وهي :-
الركيزة الأولى :
تقوم على أساس إخضاع السلطة التنفيذية لأشراف الشعب، عن طريق السلطة التشريعية من حيث رقابة ضمان وحسن تنفيذ الموازنة، وبموجب هذه الركيزة تخضع الموازنة إلى القواعد التي تنظم علاقة السلطة التشريعية بالسلطة التنفيذية .
الركيزة الثانية :
تقوم على مجموعة القواعد الإدارية التي تتولى تنظيم العلاقة بين المستويات المختلفة في السلطة التنفيذية، حيث توضح هذه القواعد مسيرة الاتجاهات والمقترحات الخاصة بتنفيذ الموازنة، وأسلوب وطرق الأعداد، والمتابعة والرقابة على تنفيذ الموازنة، وتحديد مسؤوليات ومواقع الاختصاصات للمستويات الإدارية داخل السلطة التنفيذية .
ويعتمد المدخل الإداري على عكس المدخل المالي والمحاسبي، على بحث اعمق في عملية الموازنة اكثر من اعتماده على المظهر المالي، ويعمل هذا المدخل على جمع وتوفير الحقائق ذات العلاقة بالتخطيط والتنفيذ والرقابة والمتابعة، ويسهل على الرئيس اتخاذ القرارات وفقاً للبيانات والمعلومات المختلفة على الجوانب الإدارية أهمها :-
1- كيف استغلت الوحدات الإدارية المنفذة اعتماداتها في الماضي
2- ما هو العمل المتوقع أن تقوم به هذه الوحدات الإدارية
ويعتبر هذا المدخل من المداخل التي تدعم نظام البرامج والأداء، نظراً لما يوفره من مستلزمات العمل الإداري في مفهومه الحديث .

ثالثاً : المدخل القانوني للموازنة:
نظراً لأهمية الموازنة وعلاقتها بالأنفاق والتمويل، ولاعتبارها أداة تمكن السلطة التشريعية من فرض رقابتها على السلطة التنفيذية، فقد دار جدل بين الفقهاء بخصوص تحديد الطبيعة القانونية للموازنة :-
1- أن الموازنة قانون كأي قانون أخر، تخضع لنفس الإجراءات في تشريع القوانين، ولأنها تشتمل على أحكام قانونية تمثل في مجموعها برنامجاً كاملاً لإدارة شؤون الدولة
2- الرأي الثاني يرى أن الموازنة تمثل عملاً إداريا في بعض جوانبها، وعملاً قانونياً في البعض الأخر ففي جانب النفقات تمثل عملاً إداريا، أما في جانب الإيرادات فتمثل عملاً قانونياً، والتي تستلزم مصادقة السلطة التشريعية في فرض جبايتها .
3- ومنهم من يرى أن الموازنة قانوناً من الناحية الشكلية، وعملاً إداريا من الناحية الموضوعية، وأصحاب هذا الرأي يستندون إلى فقدان المعنى الفني الدقيق للقانون بالنسبة للموازنة، لعدم اشتمالها على قواعد عامة ملزمة، وإنما على تقديرات احتمالية للإيرادات والمصروفات اللازمة لتسيير عجلة المرافق العامة تنفيذاً للقواعد المرعية، فمنهم من يرون أن الموازنة لا تخرج عن كونها عملاً إداريا، اشترط لها الدستور شكلية خاصة يعرضها على البرلمان نظراً لأهميتها، وهذا الاشتراط يوفر لها الصفة الشكلية للقانون فقط، والرأي الراجح أن الموازنة قانون من حيث الشكل والموضوع، لأنها تمر بجميع الإجراءات اللازمة لتشريع القانون وتتضمن أحكاما لا تختلف عن الأحكام القانونية بأي شكل من الأشكال، وتأكيدا للصفة القانونية، حيث ذهبت معظم الدساتير إلى ضرورة إقرار أسس وقواعد الموازنة العامة ومنها هيكل تبويب الموازنة، طرق أعداد الموازنة والمصادقة عليها، سلطات واختصاصات تنفيذ الموازنة موعد تقديم مشروع الموازنة للسلطة التشريعية وتاريخ المصادقة عليها، وتاريخ بدء السنة المالية وانتهائها، وطرق واختصاصات الرقابة على تنفيذ الموازنة .
رابعاً : المدخل الاقتصادي للموازنة
قديماً كانـت الموازنة تلتزم جانب الحياد وعدم التدخل في الشؤون الاقتصادية للدولة، كما تلتزم بمبدأ التوازن ومنذ مطلع القرن الحالي، تطورت النظرة إلى الموازنة العامة وخاصة فيما يتعلق بالنشاط الاقتصادي والاجتماعي حيث وجب على الموازنة تلبية ذلك، مما أدى إلى زيادة في حجم الأنفاق العام، وبالتالي زيادة حجم الموارد التي تجبيها الحكومة أو تحصل عليها، وقد أدى ذلك أيضا إلى تغيير جذري في محتويات الموازنة، وفي الأساليب والطرق الفنية المستخدمة في أعدادها أو في تنفيذها، وفي الأغراض المطلوب إليها تحقيقها في المجالات الاقتصادية .
وبرزت دراسات الموازنة في مجال الاقتصاد التطبيقي، وخاصة في تخطيط الموارد وتخصيصها وتوزيعها حسب مختلف الحاجات والأهداف العامة، أصبحت الموازنة في الفكر الحديث أحد فروع دراسات تخطيط الاقتصاد القومي كما أنها أصبحت تتدخل ضمن الدراسات السياسية المالية، وقد ذهب كتاب الاقتصاد إلى إطلاق مفهوم سياسة الموازنة كمفهوم اكثر دقة وأعمق تفسيراً، للتعبير عن السياسة المالية والتخطيط المالي في الفترة الزمنية للموازنة، نظراً لما تشير أليه الموازنة بالنسبة لحجم الإيرادات من الضرائب والرسوم والقروض، وبالنسبة لحجم النفقات العامة التي يتم بموجبها لتحقيق مختلف الأهداف .
وفي عقد الثلاثينات من هذا القرن أصبحت الموازنة وسيلة لمحاربة التضخم أو الكساد الاقتصادي، ووسيلة لتوازن التقلبات الاقتصادية، ومسانده لفعاليات التنمية والتخطيط القومي، ومن أهم الأدوات المساندة للتخطيط، وترتبط فعالياتها بفعاليات الاقتصادي القومي، ومن خلال ذلك برز مفهوم نظام التخطيط والبرامج والموازنة .

وظائف الموازنة:
ورد في العديد من المصادر أن من وظائف الموازنة ما يلي:
الوظيفة التخطيطية:
جاء في الدراسات الحديثة فيما يتعلق بالإدارة الحديثة وإعداد الخطط الإستراتيجية والموازنات التقديرية من مراجع حديثة ودوريات، أن المؤسسات الحديثة أصبحت تدرك مدى الحاجة إلى عملية تخطيطية منسقة تقوم على وضع الأهداف العامة للمؤسسة، لتمكين مسئولي الوزارات و الدوائر من وضع أهداف وزاراتهم و دوائرهم بما يتفق وتحقيق الأهداف العامة، وبالتالي تحضير خططهم التفصيلية لتحقيق الأهداف التي وضعوها لدوائرهم، وللتأكد من أن الخطط التفصيلية والأهداف الفرعية متفقة مع الأهداف العامة للدولة.
اخذ الاهتمام بالموازنات التقديرية لتكون أداة لتنسيق الجوانب المالية في الخطط، كما أنها تعتبر نظام للتخطيط والرقابة، كما تترجم خطط الإدارة لسنة مالية قادمة بصورة مالية، وبالتالي إعداد الموازنة الشاملة لتوحيد الجهود والتنسيق فيما بين جميع الوظائف والمستويات الإدارية حيث لم تعد الموازنة وثيقة لتوزيع الموارد المالية المتاحة بل وسيلة للتخطيط والرقابة.
الوظيفة الرقابية:
الموازنة الشاملة ما هي إلا الإطار العام للموازنات الفرعية الخاصة بكافة أنشطة الدولة كما أنها تمثل الخطة العامة الدولة، وان الجانب الهام في الوظيفة الرقابية هو مقارنة بيانات الموازنة المقدرة بنتائج التنفيذ الفعلي، هذه المقارنة تقدم دورياً من خلال ما يسمى بتقارير الأداء، وهذه التقارير تعد في الغالب حسب رغبة الإدارة.
في مجال التخطيط توفر الموازنات إمكانية توفير البيانات الاقتصادية التي تساهم في اتخاذ القرارات كتحديد تكلفة المنتج وتصميم نماذج اتخاذ القرارات الأخرى كنموذج تحليل علاقة التكلفة بالربح.
أن إعداد الموازنات التخطيطية بصورة فعالة يقتضي ضرورة استنادها على نظم محاسبية تحقق لها الفعالية والكفاءة في تحقيق أهدافها، فعلى سبيل المثال يجب أن يتوافر في المؤسسة نظام جيد للتكاليف المعيارية ونظام للتقارير ومحاسبة المسؤولية، كذلك وجوب توافر نظام للمشاركة في إعداد الموازنة يساهم به أفراد المؤسسة لإبداء الرأي في تفاصيل الموازنة وبناء تقديراتها.
تعتبر الموازنات أكثر الأدوات استخداماً للتخطيط، وإذا كان التخطيط المادي يعالج الجوانب الكمية في القطاعات الاقتصادية المختلفة من حيث الاهتمام بالأداء والحجم والنوع والجودة، وتخطيط الموارد البشرية يتعامل مع قوة العمل والأنشطة الإنتاجية، فإن التخطيط المالي يجمع كل تلك الخطط باعتباره المحرك الأول للخطة الشاملة ولجميع أوجه النشاط.
توفر الموازنات التقديرية الرقابة الفعالة من خلال مقارنة التنفيذ الفعلي مع الأرقام المقدرة سواء للإيرادات أو للنفقات، حيث تعد التقارير المالية الشهرية والدورية والحسابات الختامية في نهاية العام، وتظهر التقارير المالية من المؤشرات المالية وبيان الانحرافات الموجبة والسالبة ما يفيد الإدارة في مراجعة الخطط الموضوعة ومراجعة الخطط المالية والتدفقات النقدية، حيث تغذي هذه المعلومات الراجعة المخططين ومتخذي القرارات بالبيانات والمعلومات التي تساهم في إعادة النظر بالخطط والقرارات للتصحيح.

فوائد الموازنات:
هناك العديد من الفوائد التي يستفاد منها عند وجود موازنة سنوية سواء للدولة بشكل عام أو لأي وحدة إدارية خاصة أو عامة، ومن الفوائد التي يمكن الاستفادة منها من إعداد الموازنة باعتبارها الخطة السنوية.
1- خلق عادة التخطيط لدى الإدارة، حيث يطلب من الإدارة أن تنظر إلى المستقبل و تتوقع ظروف المستقبل مما يؤدي إلى الحد من المفاجآت.
2- تنسيق مجهودات الإدارات والأقسام المختلفة في الدولة، فإذا ما تم معرفة العامل المتحكم في إعداد الموازنة، فأن ذلك يتطلب معرفة حجم الخدمات المطلوبة لمعرفة أعداد العاملين من الإدارات المساندة والإمكانيات المادية والفنية والمالية ومرافق الخدمات اللازمة.
3- تساعد في خدمة وظيفة الرقابة فهي تحتوي على أرقام التكاليف والإيرادات التي يتوقع حدوثها خلال فترة الموازنة والخاصة بكل إدارة أو وحدة، وتتم الرقابة عن طريق مقارنة الأرقام الفعلية مع الأرقام الواردة في الموازنة لتحديد الانحرافات وتحليل أسبابها والتقرير عنها، وإذا تحددت الموازنة لكل إدارة أو وحدة فان الرقابة تصل إلى كل الوحدات الإدارية، وهذا ما توفره الأنظمة المالية المعمول بها.
4- توجيه الاستثمارات المالية بين الوزارات و الإدارات والأقسام بصورة سليمة، و تحدد الإدارة الوحدات التي يجب دعمها من حيث الموارد والوحدات التي ليست بحاجة إلى ذلك وخاصة في حالة إنشاء المشاريع الجديدة.
5- التأثير في سلوك واتجاهات العاملين بخلق روح المبادرة والابتكار وإفساح المجال للعاملين للمشاركة في إعداد الموازنة، ووضع أهداف ومعايير مقبولة من جانبهم وغير مفروضة عليهم من سلطات أعلى، مما يؤدي إلى زيادة الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين وزيادة فعالية الاتصال بين المستويات الإدارية المختلفة، بالإضافة إلى تحقيق التغذية الراجعة بما يمكن الرؤساء من التعرف على حقيقة ما يجري في أماكن العمل و أدراك حقيقة شعور العاملين وإحساسهم.
هدف موازنة الدولة :
1- تحديد حجم الأنفاق الحكومي لمدة سنة مستقبلية مع تحديد الرقابة اللازمة على هذا الأنفاق
2- تحديد حجم الإيرادات الحكومية لمدة سنة مستقبلية وتحديد كيفية تحصيل هذه الإيرادات
3- تحقيق الأهداف التي تسعى لها الدولة وبأكبر قدر من الكفاءة.
4- أن تشمل كافة البرامج والأنشطة الحكومية المختلفة، فهي بمثابة خطة شاملة لكل مرافق وإدارات الدولة وأنشطتها

الإطار التشريعي لإعداد وتنفيذ موازنة الدولة:
من الأهمية أن تنّظم موازنة الدولة بتشريعات قانونية تحدد أبواب الإيرادات وأبواب النفقات وكيفية إعداد الموازنة وإقرارها وتنفيذها وإحكام الرقابة المالية عليها، حتى لا تبقى الأمور المالية في الدولة غير منظمة بتشريعات تلزم المسؤولين والعاملين في الدولة بالانضباط في العمل المالي وتحت طائلة المسؤولية، من حيث الإلزام بجباية أموال العامة والإنفاق استناداً إلى النظام المالي في الدولة وما ينظم أعمال الإنفاق من قوانين وأنظمة وقرارات من المراجع المختصة.
ولقد تناولت التشريعات في الأردن للأمور المالية على النحو التالي:
أولاً: الإطار الدستوري
الدستور هو أرفع نظام قانوني في الدولة ويتضمن أحكاماً عامة تتعلق بملية الدولة وبموازنتها العامة، وتندرج القواعد الدستورية ذات العلاقة بالإدارة المالية في الفصل السابع من الدستور المواد 111- 119
المجموعة الأولى: تحدد القواعد الأساسية التي يبنى عليها النظام المالي والمحاسبي في الدولة ويشمل:
أ‌- قاعدة عمومية الضرائب- جميع الضرائب تعتبر إيراداً للخزينة ولا تخصص إيراد ضريبة لنفقة معينة.
ب‌- قاعدة عدم جواز إنفاق الأموال العامة أو تخصيصها إلا بقانون.
ت‌- عدم جواز فرض الضرائب والرسوم إلا بموجب قوانين تحدد الأسس التي تبنى عليها عملية فرض الضرائب وتحصيلها.
المجموعة الثانية: تحدد القواعد المتعلقة بالموازنة العامة، من حيث موعد إقرار الموازنة
و إذا لم يتم إقرار موازنة الدولة قبل ابتداء السنة المالية التي تعود إليها الموازنة فيستمر الإنفاق باعتمادات شهرية، يصدر بشأنها أوامر صرف بنسبة ( 1 : 12 ) من موازنة السنة السابقة لتغطية النفقات المتكررة والالتزامات المالية المدورة على أن تسدد المبالغ التي أنفقت على هذا الوجه من الموازنة الجديدة بعد إقرارها.
و لا يجوز استعمال أي مخصصات في الموازنة أو ملاحقها في غير الأغراض التي حددت لها في تلك الموازنة.
و يجوز خلال السنة المالية رصد مخصصات إضافية بملحق الموازنة السنوية وذلك في الحالات التي يقررها، على أن تتبع في ذلك الإجراءات والمراحل ذاتها التي تطبق عند إعداد الموازنة السنوية وتنظيمها وتصديقها باستثناء الأحكام المتعلقة بمواعيد تقديمها.
ثانياً: القوانين : القوانين ذات العلاقة المباشرة بالشؤون المالية ومنها قانون الموازنة العامة ومجموعة القوانين التي تحدد مصادر الإيرادات العامة كقانون ضريبة الدخل وقانون الضريبة العامة على المبيعات وقانون الرسوم الجمركية ...............
ثالثاً: الأنظمة: النظام المالي ونظام الموظفين ونظام اللوازم ...........
بالرغم من التحديدات الواردة في التشريعات المنظمة للأعمال المالية، إلا أن هذه التشريعات أوجدت من النصوص القانونية ما يتيح المرونة في الموازنات من حيث الملاحق والمناقلات ومواجهة الطوارئ والمفاجآت.
مبادي ( قواعد) الموازنة العامة
الأسس التي تقوم عليها الموازنة العامة للدولة كلها أو بعضها ، ونشأت وتطورات مع مفهوم الموازنة، ويستوجب علم الموازنة ضرورة قيام الموازنة العامة على عدد من المبادىْ لا يزال بعضها مطبقاً حتى يومنا هذا ، وهي :-
1- قاعدة سنوية الموازنة
لكل موازنة يعد زمني يبدأ من اليوم الأول لتنفيذ اعتماداتها، وينتهي في اليوم الأخير لقفل هذه الاعتمادات، وتتم على أساسها مصادقة السلطة التشريعية على الموازنة، كما يتم تنفيذ الموازنة خلال هذه السنة .
- مبررات سنوية الموازنة
1- ضمان الرقابة الدورية والفعالة من جانب السلطة التشريعية على أعمال السلطة التنفيذية وذلك من خلال المناقشات، واعتبرت مدة السنة اقل مدة تتفق مع الاجتماعات البرلمانية السنوية وتمكنه من معرفة تفاصيل النشاط الحكومي ومتابعة تنفيذ هذا النشاط .
2- تعتبر فترة طبيعية تغطي المواسم الفصلية الأربعة، إذ تؤثر هذه المواسم على كل من جانبي الأنفاق العام والإيرادات العامة، مما يساعد الحكومة على رسم سياساتها المالية والاقتصادية ويهئْ لها إمكانية التخطيط للمستقبل.
3- يقاس الكثير من مقومات الحياة الإنسانية والطبيعية بالسنة الواحدة، مما جعل وحدة السنة الزمنية وحدة متعارف عليها في الكثير من الظواهر الطبيعية والحياتية كوحدة قياسية موحدة في مختلف مجالات الأعمال ، فتقاس الأعمال التجارية والأرباح وما يترتب عليها من ضرائب بالمدة السنوية كما ترتبط الأعمال المصرفية والتبادل التجاري واتفاقيات القروض ومختلف العقود من حيث العموم بالمدة السنوية .
4- ملاءمة السنة لعملية أعداد الموازنة، ذلك لان عملية أعداد الموازنة ومناقشتها يتطلب جهداً ووقتتاً قد يستغرق عدداً من الشهور مما يتعذر معه إمكانية استكمال عملية الموازنة أو تنفيذها في فترة تقل عن السنة ، كما يصعب إطالة مدة الموازنة لأكثر من سنه لما يواجه ذلك من صعوبـة ودقـة في التطورات الاقتصادية المستقبلية ، وعدم التمكن من أعداد تقديرات دقيقة للنفقات والإيرادات العامة .
الاستثناءات من قاعدة سنوية الموازنة
تتمثل ذلك بوضوح في مشكلتين رئيسيتين :-
1- مشكلة كيفية تنظيم حسابات السنة المالية الخاصة بالموازنة
كثير من النفقات التي يستحق دفعها لا تدفع في نفس التي استحقت فيها الدفع ، أولا يتم قبض الإيرادات في نفس السنة التي نشأ فيها حق الحكومة في تحصيلها، ومن هنا نشأت ومنذ القدم قاعدة سميت بقاعة الأساس النقدي .
وتبين في التطبيقات المحاسبية أن قاعدة الأساس النقدي مقيدة لتنفيذ اعتمادات السنة المالية الواحدة، ولذلك ظهرت قاعدة محاسبية معدله لقاعدة الأساس النقدي سميت (( قاعدة الأساس النقدي المعدل )) أو قاعدة أساس الالتزام، وتقضي بتحميل حسابات السنة المالية والنفقات التي تم الارتباط بها خلال تلك السنة، بغض النظر عما إذا كانت هذه النفقات قد تحققت أو دفعت فعلاً خلال السنة أو بعدها، فتشير هذه القاعدة إلى تسجيل المعاملات المالية بما يعكس مدى ما تلتزم الحكومة بدفعه في المستقبل من نفقات التزمت بها مسبقاً .
وتعالج هذه الحالة النفقات الملتزم بها ، ويتم دفعها بعد انتهاء السنة لتعذر دفعها خلال نفس السنة وبالتالي تسجل على حساب تلك السنة التي ارتبط فيها الدفع .
- أما الطريقة الثالثة فهي أساس الاستحقاق، فيتم بموجبها تسجيل المعاملات المالية وتحمليها على السنة المالية التي تحققت فيها النفقات أو الإيرادات بغض النظر عن النفقات دفعت ام لم تدفع والإيرادات قبضت فعلاً أو لم تقبض .
أن هذه الطرق المحاسبية ظهرت لمعالجة الحاجة لتذليل معوقات تطبيق قاعدة سنوية الموازنة وبخاصة من حيث التنفيذ .
المشكلة الثانية :- مشكلة البعد الزمني لأكثر من السنة للمشروعات العامة
بعد أن توسعت المشروعات العامة في إطار برامجها الاقتصادية والاجتماعية أصبحت المتطلبات الزمنية لتنفيذ هذه المشروعات تزيد عن السنة الواحدة، واتبعت الدولة عدة طرق لمواجهة ذلك خروجاً عن مبدأ سنوية الموازنة ومنها :-
1- طريقة الاعتمادات بالارتباط ( اعتمادات التعهد) ، يتم عرض التكاليف الكلية المقدرة للأنفاق على المشروع وتجزأ هذه التكاليف على شكل اعتمادات سنوية متتالية تغطي بمجموعها تكاليف المشروع، وعند مصادقة السلطة التشريعية على الموازنة، تفيد هذه المصادقة بمثابة موافقة ضمنية على الارتباط الكامل بالمشروع على ألا ينشأ عن هذا الارتباط التزام بالدفع ألا ضمن اعتمادات الجزء السنوي المخصص في السنة الواحدة كما يعتبر ذلك إجازة قانونية للحكومة تخولها الارتباط بتنفيذ المشروع موافقاً لمراحله السنوية التالية، دون أن تتحمل الموازنة أعباء مالية ألا بالقدر الخاص بالاعتمادات المقدرة في كل سنة من سنوات الموازنة .
2- طريقة التشريع الخاص
تقدم الحكومة مشروع قانون خاص ومستقل عن قانون الموازنة، تطرح بموجبه برنامجاً لمشروع معين أو برامج المشروعات متعددة، مع تكاليفه المالية مبينة المراحل الزمنية لتنفيذه، والاعتمادات المقترح تخصيصها مقابل هذه المراحل والتي تقاس كل مرحلة منها بالسنة الواحدة عادة، وعند مصادقة السلطة تقوم الحكومة بأدراج الاعتمادات عن كل سنة وفقاً للمراحل السنوية في موازنة السنة المعنية عند عرضها للمصادقة، وقد أتاح اتباع هذه الطريقة بتنفيذ وتنسيق مشروعات كبيرة ضمن نطاق أنشطة الحكومة .
ويستنتج مما تقدم أن قاعدة السنوية لم تعد تشكل تحدياً قوياً إزاء التطورات التي صاحبت مفاهيم التخطيط المتوسط والطويل الأمد، وقد ارتبطت بهذا التخطيط أنماط من تطبيقات تخطيط النفقات العامة المخصصة لمشروعات التنمية لفترات قد تستغرق العديد من السنوات
ثانياً:قاعدة الشمول أو العمومية:
شمول الموازنة لكافة النفقات والإيرادات الخاصة بها، أي أن كل الإيرادات المقرر تحصيلها في الموازنة تقابل تمويل كافة النفقات المعتمد تخصيصها في هذه الموازنة، فلا يجوز أن تكون هناك عمليات تختص بالإيرادات العامة والنفقات العامة التي يتم تنفيذها خارج الموازنة، كذلك لا يجوز إجراء أي مقاصة بين أي نوع من النفقات مقابل إيراد معين.
تطبيق هذا المبدأ يدعم رقابة السلطات العليا والتشريعية على أعمال الحكومة وبشكل دقيق وواضح، بالتعرف على المركز المالي للحكومة وحجم الإيرادات والنفقات، وقد اشار الدستور الأردني في نص المادة 115 على مايلي:
" جميع ما يقبض من الضرائب وغيرها من واردات الدولة يجب أن يؤدي إلى الخزينة المالية، وأن يدخل ضمن موازنة الدولة، ما لم ينص القانون على خلاف ذلك".
ثالثاً: قاعدة عدم التخصيص
مبدأ عدم التخصيص ينصب على جانب الإيرادات بعد تخصيص إيراد معين مقابل نفقة معينة حيت لو تم ذلك في إطار الموازنة العامة، فيجب أن تكون الإيرادات العامة والنفقات العامة مشاعة في الموازنة، دون إجراء تحديدات متقابلة بين إيراد معين لمقابلة إنفاق معين.
فالاعتبارات سياسية يقضي هذا المبدأ بعدم السماح للحكومة بالتحيز في تخصيص موارد للإنفاق على خدمات لصالح فئة معينة تمثل قوى سياسية أو أغلبية حاكمة أو توجه الإيرادات لأغراض سياسية كالأغراض الأنتخابية وغيرها.
ومن الناحية الأجتماعية يؤدي غلى عدم المساواة بتلقي الخدمات العامة، كما يخالف تخصيص الإيرادات لنفقات معينة مبدأ عمومية الإيرادات مقابل عمومية الخدمات.
ومن الناحية الاقتصادية يساعد على الإسراف في الإنفاق في حالة وفرة الإيرادات وعدم ترشيد الإنفاق، كما يؤدي قلة الإيرادات إلى قصور تحقيق فاعلية الإنفاق بالشكل المطلوب.
ومن الناحية المحاسبية يؤدي إلى عمليات محاسبية فرعية كثيرة ومعقدة وبالتالي يؤدي إلى غموض وعدم وضوح الرؤيا للحالة المالية للدولة.
حديثاً ظهر خروج على هذا المبدأ بظهور مرافق عامة ومشروعات أقتصادية بموازنات مستقلة والمشاريع المخصصة.
ينص الدستور الأردني في المادة 115 " لا يخصص أي جزء من أموال الخزينة العامة ولا ينفق لأي غرض مهما كان نوعه إلا بقانون".
وللتميز بين أبعاد مبدأ الشمول ( العمومية) ومبدأ عدم التخصيص (الشيوع) أن الأول ينصرف إلى جانبي الإيرادات والنفقات ويشترط أن تدخل جميع هذه الإيرادات والنفقات في إطار الموازنة أما المبدأ الثاني- فينصرف إلى جانب الإيرادات ويشترط أن لا يتم تخصيص إيراد معين مقابل نفقات معينة حتى لو تم إدخال هذه الإيرادات في الموازنة وفقاً لمبدأ الشمول، ويعتبر هذان المبدأن متكاملين في التطبيق بالنسبة لإعداد وعرض الموازنة.
رابعاً: قاعدة وحدة الموازنة.
أن يكون للدولة موازنة واحدة تقتصر على نفقات الأجهزة الحكومية، وهدف ذلك عدم السماح بتجزئة العمليات المالية الخاصة بأجهزة الدولة، مما يؤدي إلى تشتت وثائق هذه العمليات وعدم معرفة حقيقة الوضع المالي للحكومة.
ويستند مبدأ وحدة الموازنة على أساس مفهوم وحدة الحكومة ووظائفها المتكاملة، ووحدة إيراداتها المتنوعة التي تسخرها لتمويل نفقاتها المختلفة مما يستوجب عرض وظائف الدولة وأعمالها بشكل موحد وواضح على السلطة التشريعية.
وطبقاً لمفهوم وتطور النظريات الأقتصادية الحديثة، فقد أصبح تطبيق مبدأ وحدة الموازنة لا يتلائم مع تعدد وظائف الدولة وظهر مفهوم الإدارة اللامركزية مما أدى إلى قيام أجهزة مستقلة عن الأجهزة المركزية للحكومة، لتأدية مجالات متخصصة ومنحت تلك المؤسسات الشخصية المعنوية والأستقلال المالي.
إلا أن التعدد للموازنات لا ينسجم مع مبادئ التخطيط الشامل للإقتصاد القومي حيث لا يوضح المركز المالي والنقدي للدولة في سنة واحدة، ولا إلى إعطاء الصورة الكاملة للإنفاق العام ومصادر التمويل، وأن تعدد الموازنات واستقلالها يعني تعدد مراكز التخطيط المالي الموحد على مستوى الدولة.
وللخروج من ذلك تأتي النظرة الحديثة إلى هذا المبدأ إلى أن يتم تخطيط ووضع الموازنات في إطار موحد ليعطي الصورة الصادقة عن حجم الإنفاق الحكومي والإيرادات العامة،ولتخدم بشكلها هذا أهداف التخطيط الشامل.
نص الدستور الأردني على وجود موازنة واحدة للدولة تصدر بقانون سنوي يسمى قانون الموازنة العامة، إلا إن الدستور أجاز تخصيص بعض الواردات لمجابهة نفقات معينة وفقاً لقانون خاص يصدر بهذا الخصوص ونتيجة لهذه الإجازة فقد أنشيء عدد من المؤسسات العامة ومنحت استقلالاً مالياً وإدارياً وأعدت لها موازنات مستقلة عن موازنة الدولة كما يتم إعداد موازنات المجالس البلدية مستقلة عن موازنة الدولة.
خامساً: قاعدة توازن الموازنة
هو أن يتساوى مجموع النفقات الكلية للموازنة مع مجموع الإيرادات الكلية لمقابلة هذه النفقات، وهذا يستند إلى الرأي التقليدي باظهار الموازنة بدون عجز، إلا أن رأي الأقتصاديين أن التوازن في الموازنة لا يخدم الاقتصاد العام في حالات كثيرة واعتبار الموازنة وسيلة لمحاربة التضخم والكساد ووسيلة لتوازن التقلبات الاقتصادية ومساندة وتدعم فعاليات الخطة الاقتصادية للوصول إلى أهدافها في التنمية، وينصرف رأيهم إلى توازن الاقتصاد وتحقيقه وليس إلى توازن الموازنة.
ففي ظروف الازمات الاقتصادية تنظم الموازنة بعجز عن طريق التوسع في الإنفاق العام وتوجيه الدعم إلى النشاط الاقتصادي والتوسع في الاستثمار والانتاج والتخفيف من الاعباء الضريبة على دخول الأفراد والشركات لتوجيه اموالهم للتوسع في الإنفاق الاقتصادي وبذلك يزداد الطلب الكلي، إلا أن تنظيم الموازنة بعجز لا يجب أن يكون تنظيماً دائماً ومستمراً وإنما يستخدم فقط في بعض الحالات كوسيلة للإنماء الاقتصادي وحل أزمات طارئة.
إعداد الموازنات التقديرية بشكل عام:
يجب البحث في كيفية إعداده الموازنات، حيث تعتبر الموازنة السنوية جزءاً من الخطة الإستراتيجية للدولة، ويجب أن تلتزم الوزارات والدوائر الحكومية بإعداد الموازنة السنوية استناداً إلى نصوص الدستور والقوانين والأنظمة المتعلقة بذلك .
عند البدء بإعداد الموازنة ينبغي على الإدارة أن تستطلع المستقبل، وان تراجع التصورات عن الأداء المتوقع للدائرة في المدى الطويل، حيث تقوم الدائرة بإعداد خطة طويلة الأجل تغطي في العادة فترة زمنية تتراوح من 5- 10 سنوات تحدد فيها حجم مصادر الإيرادات المتوقعة وحجم الخدمات المطلوبة منها، وحجم الاستثمارات في الموجودات ومعايير أخرى تتناسب وطبيعة نشاط المؤسسة التي تقوم بالتخطيط.
أن التخطيط الجيد يمّكن من الاستخدام الاقتصادي الفعال للأجور والموارد والتجهيزات وحجم الأموال المستثمرة، ويتطلب ذلك بيانات محاسبية مناسبة

دورة إعداد الموازنة:
يمر إعداد الموازنات السنوية للدولة بخطوات، حيث يوجب الدستور على ضرورة إعداد موازنة سنوية للدولة، وفيما يلي أهم الخطوات التي يمر بها إعداد الموازنة.
أولاً: مرحلة التحضير والأعداد
وضع الأهداف طويلة الأجل وقصيرة الأجل و رسم الملامح الرئيسية لأنشطة الدولة المختلفة، حيث توضع الملامح والتطلعات من قبل مجلس الوزراء إلى لجنة إعداد الموازنة إذا وجدت ليأخذ بالحسبان وضع الأرقام التقديرية بالتنسيق مع الوزارات والدوائر المعنية، وتتمثل تلك التطلعات والأهداف غالباً في التوسع في الوزارات لتقديم خدمات جديدة أو التوسع وتحسن الخدمات القائمة أو إحداث مشاريع جديدة .
ربط الأهداف بالإمكانيات والمصادر المتاحة للدولة حتى تكون أهداف واقعية، بحيث يتم برمجة تقديرات البرامج والمشاريع المطلوب تنفيذها في ضوء حجم الإيرادات الذاتية المتوقع تحصيلها، وحجم الإيرادات من جميع أبواب الإيرادات، وما يتوفر من تلك الإيرادات بعد اخذ المخصصات اللازمة لتغطية النفقات التشغيلية والنفقات الملتزم بها من سنوات سابقة، وخدمة الديون، ومن ثم يتم برمجة البرامج والمشاريع الممكن تنفيذها استناداً إلى ما يتوفر من إيرادات أو مصادر تمويل جديدة.
وعادة ما تتم مرحلة التحضير بالخطوات التالية:
- إصدار تعليمات إعداد الموازنة والتي تعكس بعض سياسات الحكومة ( البلاغ الدوري).
- إعداد التقديرات لنفقات الوزارات والدوائر الحكومية.
- مناقشة طلبات التخصيصات مع الجهاز المركزي للموازنة.
- إعداد تقديرات الإيرادات.
- مراجعة الجهات الاستشارية لمشروع الموازنة.
- إجراء الدراسات وجمع المعلومات والإحصاءات المتعلقة بالإيرادات والنفقات وتحديد أولويات الإنفاق.
- إعداد مشروع الموازنة بصورته النهائية.
- موافقة السلطة التنفيذية على المشروع وتحويله إلى السلطة التشريعية.
ثانيا: مرحلة إقرار الموازنة
تقديم المشروع إلى السلطة التشريعية بخطاب الموازنة وبيان أهم مرتكزات إعداد الموازنة والأرقام التقديرية والتغيرات في الاقتصاد والخدمات والمشاريع المطلوبة.
ثالثاً: مرحلة تنفيذ الموازنة
جباية الإيرادات وصرف النفقات وتوثيق العمليات المالية وإعداد التقارير المتعلقة بهذه النشاطات من خلال الجهاز المركزي في وزارة المالية والدوائر التابعة لها ودائرة الموازنة العامة وسيطرتها على الحوالات المالية ومراقبة التدفقات النقدية للمال العام.
رابعاً: مرحلة المراجعة والرقابة
التأكد من مشروعية جباية الإيرادات وحسن التصرف بالإنفاق للأموال العامة على الأغراض التي خصصت لها دون إسراف أو تبذير والتأكد من سلامة قيد العمليات المالية التي تمثلها في الدفاتر والسجلات.
والتدقيق بمعناه الفني يشير إلى الأساليب المستخدمة لضمان إنجاز العمل وفقاً للقيود والتحديدات والخطط الموضوعة واستخدام الأموال لتحقيق الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها.

أسباب إعداد الموازنة:
هناك أسباب عدة تدفع إدارة أي الدولة بشكل عام إلى الأخذ بأسلوب الموازنة ومنها:
1- التخطيط الدوري لكافة أنشطة الدولة سواء بإنشاء المشاريع الحديثة أو التوسع في المنشآت القائمة، والتخطيط لخدمة النواحي الاجتماعية والاقتصادية وباستمرار.
2- تحسن من كفاءة الإدارة التنسيقية وتشيع روح التعاون بين الأفراد وتزيد من كفاءة نظام الاتصال بين الوزارات والدوائر الحكومية .
3- تأخذ بالاتجاه أو القياس الكمي في التحليل وعرض البيانات والمعلومات، في حالة إعداد موازنة الدولة يتم تقسيم الموازنة إلى أبواب وفصول وبنود، ووضع المخصصات اللازمة لكل بند بحيث يمكن من السهل معرفة حجم الأنفاق على كل نوع من أنواع النفقات ومعرفة ما يشكل حجم كل نفقة من حجم الموازنة، وكذلك الحال في أبواب وفصول الإيرادات .
4- توفر نظام متكامل لتقييم الأداء، من خلال إيجاد نظام محاسبي متكامل والأخذ بتطبيق الأنظمة المحاسبية الحديثة ، التي تمّكن من توفير البيانات المالية والمعلومات المحاسبية التي تعطي المؤشرات المالية عن جميع البرامج والأنشطة التي تقوم بها الوزارات والدوائر الحكومية، الأمر الذي يسهل عملية تقييم الأداء والإنجاز لمختلف الوزارات والوحدات الإدارية في الدولة.
5- عند تحديد مخصصات مالية لكل وزارة ودائرة ومرفق في الدولة يمكن التعرف على تكلفة تلك الوزارة أو الدائرة، وما تشكله من حجم موازنة الدولة وإمكانية مقارنته مع حجم الإيرادات التي تحصل من قبل تلك الوزارة أو الدائرة أو المرفق إذا ما تم طلب ذلك، كما يمكن إعداد الدراسات المالية التي تحدد تكلفة الخدمات في كل كلية وزارة من الوزارات، إلى غير ذلك من الأمور استناداً إلى ما توفره الموازنة من معلومات مالية سواء كانت تقديرية أم فعلية .
6- تمكن من مقابلة المتطلبات القانونية أو التعاقدية، لا شك أن إعداد الموازنة يتضمن تحديد المخصصات اللازمة لكل نفقة متعاقد عليها سواء في النفقات الجارية من رواتب أو إيجارات أو عقود صيانة، أو مشتريات أو عطاءات أو الالتزام لمبعوثين موفدين أو عطاءات أشغال متعاقد على تنفيذها ولحين الانتهاء من التنفيذ0
7- تحرك كافة الجهود والأنشطة صوب تحقيق أهداف الدولة، كما ذكر أعلاه فأن كل وزارة أو دائرة يرصد لها المخصصات اللازمة لتشغيلها، وكما هو معلوم أن العمل يقسم استناداً إلى الهيكل التنظيمي في الدولة الذي من خلاله يسير العمل في جميع المستويات لتأدية الخدمات المطلوبة منها، وبالتالي تجميع جميع تلك الجهود نحو تحقيق الأهداف المخطط للوصول إليها وتحقيقها.

إعداد الموازنات الرأسمالية:
النفقات التي تتمثل في ارتباطات أو تعهدات طويلة الأجل بمبالغ هامة وكبيرة من الموارد والتي تتم في إطار من السياسة الإستراتيجية طويلة الأجل، ولما للموارد المالية من أهمية بالغة لدى الدولة اصبح للتخطيط الرأسمالي أهمية لوضع الموازنة الرأسمالية في الدولة، لما يشكله الأنفاق الرأسمالي من نسبة عالية من موازناتها السنوية، وفي كثير من السنوات عدم تمكن الدولة من تغطية إنفاقها الرأسمالي من مصادرها الذاتية واللجوء إلى طلب الدعم المالي أو طلب الاقتراض من مصادر مالية مختلفة، وهنا لا بد من التعرف على خصائص الموازنات الرأسمالية والتخطيط الرأسمالي .
أن قرارات إعداد الموازنة الرأسمالية تعد في ضوء قرارات السياسة طويلة الأجل للمنشأة والمتعلقة بالنمو والمسؤولية الاجتماعية وما إلى ذلك.

عملية إعداد الموازنة الرأسمالية:
يجب الأخذ بمجموعة من الإجراءات لأعداد الموازنات الرأسمالية على النحو التالي:
1- تحديد المشروعات الرأسمالية الممكنة وذلك في ضوء التوسع في إنشاء المشاريع والتوسع في مرافق الخدمات المختلفة .
2- تقدير تكاليف ومنافع كل مشروع وذلك بالطلب من الجهات الهندسية والفنية والمالية بإعداد الدراسات الفنية والمالية للبرامج والمشاريع المطلوب إعداد الموازنات الرأسمالية لها .
3- تقييم المشروع المقترح بإعداد الدراسات لتقييم المشروع ليس فقط جدواه الاقتصادية ولكن تقييم المشروع من النواحي السياسية والاجتماعية، حيث أن العديد من المشاريع الرأسمالية في الدولة أنشئت بناءً على قرارات سياسية لخدمة المناطق السكانية في المملكة وتقديم الخدمات الاجتماعية .
4- إعداد موازنة الأنفاق الرأسمالي على أساس مصادر قبول المشروع، تعد الموازنة كما سبق وذكر وتحديد اوجه الأنفاق أما من المصادر الذاتية أو من تدبير مصادر خارجية.
ماهية الاستثمار ( الأنفاق الرأسمالي)
بأنه قرار في المنشأة باستثمار الأموال بطريقة مثالية بنشاطات طويلة الأجل، يتوقع منها عوائد مستقبلية تستمر لعدة سنين، ومن ملامح الاستثمار الرأسمالي :
1- أنها مبادلة للأموال في الوقت الحاضر مقابل عوائد مستقبلية
2- أنها تتعلق باستثمارات طويلة الأجل ( تتعدى السنة الواحدة )
3- أنها من المتوقع أن تدر عوائد مستقبلية وعلى عدد من السنين



أهمية الأنفاق الرأسمالي:
1- يتضمن الأنفاق الرأسمالي نتائج طويلة الأجل تؤثر بشكل واضح على مؤشر المخاطرة في المنشأة إذا كثيراً من تحدد وسرعة واتجاه نمو المنشأة ، وبالتالي فان القرارات الاستثمارية الخاطئة قد تجلب الكوارث التي تؤثر على وجود المنشأة نفسها
2- تحتاج الاستثمارات الرأسمالية إلى مبالغ كبيرة مما يتحتم على المنشأة أن تخطط جيداً لتلك الاستثمارات والسعي لتدبير ما يلزم منها
3- لا يمكن الرجوع عـن القرارات الاستثمارية أو عكسها خاصـة بعد تنفيذ جزء منها ، ويعود السبب إلى صعوبة التخلص من بيع الأجهزة والمعدات التي يتم شراؤها ، وإذا ما بيعت بأسعار قليلة ، فان ذلك يحمل المنشأة خسائر كبيرة
4- تستوجب القرارات الاستثمارية عملية تقييم مستمرة لأحداث المستقبل ، وهي عملية غير دقيقة لاعتمادها على التنبؤ بأحداث المستقبل بسبب تغير الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية .
المعلومات المطلوبة لتقييم المقترحات الاستثمارية
1- التكلفة المالية المتوقعة للمشروع الاستثماري والتوقيت اللازم لدفع مثل هذه التكاليف
2- العمر الإنتاجي للمشروع ، مع تحديد العائد السنوي
3- العلاقة بين التكلفة ( التدفق النقدي الخارج) والعائد ( التدفق النقدي الداخل)
4- تحديد مدى تغطية العائد المتوقع من المشروع للمخاطر الاستثمارية التي تتعرض لها المنشأة .
خطوات تقييم المقترحات الاستثمارية
1- حصر المنافع والتكاليف لكل اقتراح استثماري
2- تحديد قيمة المنافع والتكاليف
3- تقييم مقومات الاستثمار
فان اتخاذ القرار الاستثماري عبارة عن عملية اختيار بين البدائل وهذا يعني ما يلي:-
1- تحديد هدف معين بغية الوصول أليه من خلال القرار الاستثماري المعنى
2- تحديد البدائل المختلفة التي تحقق الهدف المطلوب
3- جمع بيانات عن كل بديل من هذه البدائل
4- تحديد التكلفة والمنفعة بالنسبة لكل بديل
5- وضع معايير لقياس النتائج
6- اختيار البديل المناسب في ضوء المعايير الموضوعة سابقاً .
تقيم مشاريع الاستثمار
أولا : الطرق التقليدية
1- مدة أو فترة استرداد الاستثمار : أي الفترة اللازمة لاسترداد قيمة الاستثمار، وهي اكثر الطرق التقليدية استعمالاً، ويمكن تعريفها على أنها عدد السنوات اللازمة لاسترداد قيمة الاستثمار الأصلية في أي مشروع، فإذا نتج عن المشروع تدفقات نقدية ثابتة سنوياً تكون معادلة مدة الاسترداد كالتالي:-
مدة الاسترداد = قيمة الاستثمار الأصلية
التدفقات النقدية السنوية الثابتة

مثال (1) إذا كان أحد المشاريع يتطلب أنفاق 20000 دينار ويدر دخلاً سنوياً ثابتاً مقداره 5000 دينار ، فان مدة الاسترداد = 20000 = 4 سنوات
5000
- مثال (2) يتطلب أحد المشاريع أنفاق 40000 دينار ن ويدر دخلاً سنوياً لمدة ثماني سنوات بالمقادير التالية على التوالي (16000 ، 14000 ، 8000 ، 6000 ، 6000، 5000 ، 10000 ، 16000 ) والمطلوب حساب فترة الاسترداد .
الحل : إذا جمعنا الإيراد للسنوات الثلاث الأولى : نجدها 16000+ 14000 + 8000 = 38000 دينار وهو اقل من 2000 دينار عن كامل مبلغ الاستثمار ( 40000) دينار ، يتــم آخذها من أيـراد السنة الرابعة البالغ 6000 ويلـزم لاسترداده (2000×12) ÷6000 = 4 شهور
.. المدة اللازمة للاسترداد وهي ثلاث سنوات وأربعة شهور
يمكن استخدام فترة السداد كمعيار لقبول أو رفض المشروع الاستثماري فإذا كانت المدة المحسوبة اقل مما تحددها الإدارة يكون المشروع مقبولاً، وإلا يرفض المشروع ، وفي حالة المفاضلة بين عـدة مشاريع أو بدائل يتم قبول المشروع ذي فترة الاسترداد الأقل، وتمتاز هذه الطريقة بسهولة الاحتساب والاستيعاب لكن يعاب عليها :-
1- تتجاهل التدفقات النقدية بعد مدة الاسترداد
2- تتجاهل القيمة الزمنية للنقود ، وتأخذ الكمية فقط بالحسبان
مثال (3) احسب مدة الاسترداد للمشاريع التالية علماً بان كلفة كل منها 20000 دينار

السنة التدفق النقدي التدفق النقدي التدفق النقدي
للمشروع (أ) للمشروع( ب) للمشروع( ج)
1- 5000 8000 2000
2- 5000 6000 4000
3- 5000 4000 6000
4- 5000 2000 8000
5 5000 صفر صفر
الحل:-
1- مدة الاسترداد للمشروع أ = 2000 ÷ 5000 = 4 سنوات
2- مدة الاسترداد للمشروع ب = 8000+6000+4000+2000 = 4 سنوات
3- مدة الاسترداد للمشروع ج = 2000+4000+6000+8000 = 4 سنوات
تقيس مدى سيولة المشروع المقترح
3- معدل العائد المحاسبي : متوسط العائد على الاستثمار
معدل العائد المحاسبي = متوسط الدخل السنوي
متوسط الاستثمار

ويعني متوسط الدخل مجموع الدخل بعد الضريبة مقسوماً على عدد السنوات الإنتاجية المقررة للمشروع أما متوسط الاستثمار فيعني متوسط القيمة الدفترية للأصل بعد الاستهلاك.
مثال (4) تكلفة أحد المشاريع الاستثمارية المقترحة (100000) دينار لشراء آلات قدرت نفقاتها بمبلغ (20000) دينار ، أما الدخل قبل خصم الاستهلاك والضرائب فهو 20000 ، 24000 ، 28000 ، 32000 و 40000 دينار على التوالي . ما معدل العائد المحاسبي على افتراض أن نسبة الضريبة 50% ، وان المنشأة تتبع طريقة الثابت في الاستهلاك .
الحل :- الجدول التالي يوضح عملية حساب معدل العائد المحاسبي.
البيانات:-
البيانات السنة الأولى الثانية الثالثة الرابعة الخامسة المتوسط
1- الدخل قبل الضريبة والاستهلاك 20000 24000 28000 32000 40000 28800
2-الاستهلاك 80000
5 16000 16000 16000 16000 16000 16000

3- الدخل قبل الضريبة 4000 8000 12000 16000 24000 12800
4- الضريبة 50% 2000 4000 6000 8000 12000 6400
5- الدخل الصافي بعد الضريبة 2000 4000 6000 8000 12000 6400
القيمة الدفترية للاستثمار
في بداية المدة 100000 84000 68000 52000 3600
في نهاية المدة 84000 68000 52000 36000 20000
المتوسط 92000 76000 60000 44000 28000
معدل العائد المحاسبي = 6400 x 100% = 16%
40000
وقد حصلنا على متوسط كلفة المشروع ( 40000) دينار بقسمة صافي الاستثمار
(100000 تكلفة – 20000 نفاية = 80000 دينار ) على 2
ويمكن استخراج العائد المحاسبي بقسمة متوسط الدخل بعد الضريبة على الكلفة الأصلية للمشروع بدلاً من متوسط الكلفة ، وهكذا يكون معدل العائد المحاسبي كالتالي:-
معدل العائد المحاسبي = 6400 x 100% = 6.4%
100000
وهذه طريقة غير دقيقة لأنها تتعامل مع متوسط الدخل وفي الدخل وفي الوقت نفسه لا تتعامل مع متوسط الاستثمار مما يفقد الأرقام دقتها .
ثانياً :- الطرق الحديثة – طرق خصم التدفقات النقدية
وهو عبارة عن صافي القيمة الحالية للإيرادات ( التدفقات الداخلة ) والقيمة المالية للاستثمار ( التدفقات الصادرة ) محسوبة بسعر خصم يساوي تكلفة راس المال ، وعلى فرض أن التدفقات النقدية الواردة تحصل عليها في بداية كل فترة ، فيمكن التعبير عن العلاقة السابقة .
أما معيار القبول أو الرفض فهو كون صافي القيمة الحالية موجباً < صفر للقبول وسالباً > صفر للرفض ، أما في حال وجود عدة بدائل فيتم ترتيبها حسب الأفضلية .

مثال (5) : احسب صافي القيمة الحالية لمشروع يتطلب استثمار 50000 دينار وينتج عنه تدفقات نقدية في نهاية كل ام لمدة خمسة أعوام 2000 ، 1600 ، 1400 ، 1200 ، 1000 على التوالي، علماً بان معدل العائد المطلوب 10% .
السنة (أ) التدفقات الواردة (2) معدل الخصم 10% (3) القيمة الحالية 2x3
1 2000 0.909 1818
2 1600 0.826 1322
3 1400 0.751 1051
4 1200 0.683 820
5 1000 0.621 621
5632

وهكذا فان مجموع القيمة الحالية للتدفقات النقدية الواردة = 5632 دينار
يطرح منها مبلغ الاستثمار الأصلي (5000)
صافي القيمة الحالية = 632
أما مميزات هذه الطريقة فهي :
1- تأخذ القيمة الزمنية للنقود في الحسبان
2- تعتبر جميع التدفقات النقدية التي تحدث خلال العمر الإنتاجي للمشروع
3- يتم اختيار المشروع الذي ينسجم مع هدف مضاعفة قيمة المنشاة لأنها تفترض أن المنشاة تحقق أرباحا تفوق الحد الأدنى المطلوب من العائد ( معدل الخصم ) على المستثمرين ، لذلك فان صافي القيمة الحالية الموجبة تؤدي إلى زيادة سعر السهم السوقي وبالتالي زيادة قيمة استثمارات المساهمين .
أما عيوب هذه الطريقة تتلخص في الآتي:
1- كونها صعبة الاستعمال والاحتساب إلى حد ما بالمقارنة مع سابقتها
2- افتراضها سلفاً أن معدل الخصم المناسب معروف وهو كلفة راس المال وهو أو يصعب تحديده بدقة وفهمه لاستخدامه كمقياس عملي
لا تعطي نتائج مرضية إذا كان أحد المشاريع البديلة يتطلب استثمارات اقل أو اكثر من المشروع الذي تم اختياره ، ففي هذه الحالة ليس من الضروري أن لا يتم اختيار المشروع الذي يكون فيه صافي القيمة الحالية عالية لكونه يتطلب أنفاقا استثمارياً اكبر .
طرق تصنيف بيانات الموازنة:
تقوم عملية إعداد الموازنة على أساس التوفيق بين الموارد المتاحة واستخداماتها، ولفترة سنة قادمة وضمن وثيقة الموازنة بتقسيم الإيرادات والنفقات ضمن مجموعات أو فصول وبنود ليسهل تحليلها والتعامل معها.
تصنف بيانات الموازنة بأكثر من طريقة، وتختلف طرق التصنيف عن بعضها البعض باختلاف الهدف من عملية التصنيف، والواقع أن هناك مجموعة من الأهداف يسعى إلى تحقيقها من أي تصنيف لنفقات وإيرادات الموازنة:
1- تصنف بيانات الموازنة بحيث تسهل وضع الأنشطة والبرامج والمشاريع وفقاً لما تمليه الفلسفة السياسية والاقتصادية والاجتماعية التي تتبناها الدولة .
2- يساهم تصنيف بيانات الموازنة مساهمة فعالة في رفع كفاءة تنفيذ الموازنة، إذ يجب تحديد الموارد المالية المتاحة ومسؤولية منفذي الموازنة والاستخدام الفعال للموارد .
3- يساعد تصنيف الموازنة في تحقيق الأغراض المحاسبية مثل إعداد الحساب الختامي وقائمة المركز المالي .
4- تصنيف بيانات الموازنة بطريقة بحيث يمكن تحليل الآثار الاقتصادية لأوجه الإنفاق و الإيراداتً ً .
طرق التصنيف للنفقات والإيرادات ومدى تطبيقها في موازنة الدولة:
1-التصنيف الإداري
توزيع الموارد المالية المخصصة للأنشطة المختلفة في المؤسسة تبعاً لتقسيمات الهيكل التنظيمي، وذلك بتخصيص الموارد بناء على أولويات الأنفاق من جهة وحاجة كل وحدة إدارية من جهة أخرى.
تعد الدولة موازنتها بصورة شاملة لجميع أبواب الإيرادات وأبواب النفقات ومن ثم تقسيمها إلى فصول وبنود، وتقسم الموازنة حسب تقسيمات الهيكل التنظيمي للدولة.
تبرز أهمية التصنيف الإداري في بيان تكلفة الوزارات والوحدة الإدارية حيث يسهل عملية إعداد الموازنة وعملية إقرارها، وكذلك ينطوي على أهمية بالغة في تنفيذ الموازنة بحيث يحدد مسؤولية الوحدات عن تقصيرها في تنفيذ المشاريع أو تقديم الخدمات، كما يمكن من خلال اتباع هذا التصنيف متابعة التغيرات التي تطرأ على نشاطات الوحدات بين سنة وأخرى .
2-التصنيف النوعي:
تجميع النفقات المتشابهة وفقاً للغرض منها في مجموعات رئيسية مستقلة، فالنفقات الجارية تشمل مجموعة الرواتب والأجور والتأمينات، وتمتاز هذه الطريقة بتوفير الرقابة المالية على مختلف الوحدات الإدارية حيث تضمن صرف المخصصات في الأغراض المحددة وعدم تجاوز المرصود في الموازنة أو الصرف على نفقة لا يوجد لها مخصصات.
يخدم هذا التصنيف إحكام الرقابة على النفقات فهو يركز الاهتمام على ما تشتريه المنشأة من سلع وخدمات، ولا يؤدي إلى بيان مدى الكفاءة في تقديم الخدمات ولا يعكس السياسات والأهداف التي تتبناها المؤسسة ونواتج الأعمال التي تنفذها الدائرة .
3- التصنيف الوظيفي
تصنيف النفقات تبعاً للوظائف الحكومية الرئيسية وإظهارها في مجموعات تهدف إلى نفس الأغراض ذات الطبيعة الواحدة، كتجميع لمخصصات الوحدات التي تقوم بتأدية خدمات عامة ذات طبيعة واحدة كخدمات التأمينات الاجتماعية أو الخدمات التربوية أو الخدمات العامة أو المساهمات أو نفقات التعليم العالي والبحث العلمي .
ونتيجة هذا التصنيف يتم تحديد إجمالي المخصصات لكل نوع من أنواع الخدمات التي تؤديها ومتابعة التغيرات التي تطر على إنفاقها من سنة إلى أخرى.
التصنيف الوظيفي يفيد في التعرف على الأغراض التي يخدمها الأنفاق بحيث يظهر نشاط جميع الدوائر التي ساهمت في إنجاز مهام الوظيفة، كما يعتبر التصنيف الوظيفي مثالياً وملائماً لتحليل نشاطات المنشأة وبرامجها المختلفة والتغيرات التي طرأت عليها من سنة إلى أخرى، كما يظهر نصيب كل خدمة أو وظيفة من النفقات العامة.
كما تتضمن موازنة الدولة تطبيق هذا التصنيف، ومن شأن ذلك بيان حجم الأنفاق على الوظائف المتعددة التي تقدمها الدولة لخدمة أهدافها وإمكانية الاستفادة من البيانات المالية التي تنتج من هذا التصنيف في التخطيط واتخاذ القرارات على المستويات الإدارية المختلفة وإحكام الرقابة على تنفيذ المخصصات .

4-التصنيف الاقتصادي :
تصنف النفقات تبعاً لطبيعتها الاقتصادية وإظهارها في مجموعات مستقلة بهدف توفير المعلومات الضرورية لعمليات التحليل الاقتصادي ومعرفة آثار الأنفاق على التكوين الرأسمالي.
وتقسم النفقات إلى نفقات جارية يتم إنفاقها بصورة متكررة ومتجددة سنوياً لتغطية احتياجات التشغيل، والى نفقات رأسمالية يتم إنفاقها لتكوين أصول جديدة يتجاوز عمرها الإنتاجي إلى سنوات عديدة وتؤدي إلى زيادة في موجودات المؤسسة .
هذا النوع من التصنيف يخدم الدراسات الاقتصادية التي ترمي إلى معرفة مدى مساهمة موازنة الدولة في خدمة الاقتصاد الوطني، وتوزيع الدخل والتوظيف ومن اهدف التصنيف الاقتصادي، ربط البيانات والمعلومات الخاصة بالقطاع العام بالبيانات والإحصائيات لإعطاء صورة متكاملة عن دور الوزارات في الاقتصاد الوطني و معرفة دورها في الأنفاق الرأسمالي .


وظيفة التخطيط
مقـدمـة:
لبيانات المالية والمعلومات المحاسبية في مجالات التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات، لما للتخطيط من فائدة كبيرة في حسن إدارة المنشآت وزيادة كفاءة استخدام الموارد وتحسين تقديم الخدمات بالطرق المثلى بأقل التكاليف وافضل الأساليب.
إن للقرارات التي تتخذ وعلى مختلف المستويات الإدارية أهمية بالغة في الوصول بالمنشأة إلى بر الأمان، باعتمادها على بيانات مالية ومعلومات محاسبية ناتجة عن أنظمة مالية حديثة تستخدم فروع المحاسبة المختلفة، وبالتحديد محاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية وتحليل القوائم المالية بطرق التحليل المناسبة والملائمة، للتوصل إلى المؤشرات المالية التي يستند إليها المخطط ومتخذ القرار لتحديد الخطط والبدائل المناسبة لتحقيق الأهداف.
وظيفة التخطيط:
يعد التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف العملية الإدارية والخطوة الأولى في اتخاذ القرارات، حيث يتضمن اختيار أهداف المنشأة وتطوير البرامج لتخصيص الموارد المحدودة للوصول إلى تحقيق تلك الأهداف بفعالية واقل كلفة، فمن خلال عملية التخطيط تصيغ الإدارة كيفية تنفيذ الأعمال بشكل يقلل من حالة عدم التأكد في المستقبل، والأخذ بالاعتبار أية متغيرات قد تؤثر على سير أعمال المنشأة.( )
البحث في دور البيانات المالية والمعلومات المحاسبية في التخطيط واتخاذ القرارات ومدى استفادة الإدارة العليا في تلك المجالات، وذلك باستعراض المراجع المتعلقة بذلك والواقع العملي في القطاع العام، واستعراض ما تعده الدولة من خطط وقوائم مالية ودراسات مالية يمكن الاستفادة منها في مجال التخطيط والتنمية.
التخطيط الاستراتيجي:
الخطة الاستراتيجية هي حصيلة من الاستراتيجيات، وتتجه معظم المنشآت الاقتصادية في الوقت الحاضر إلى استخدام التخطيط الاستراتيجي بدرجات متفاوتة، وتعتمد عملية التخطيط الاستراتيجي على صياغة الاستراتيجيات، حيث تشير الاستراتيجية إلى كل من الأهداف ورسالة المؤسسة والوسائل المستخدمة لبلوغها.( )
يعرف اليونانيين القدامى الاستراتيجية، على أنها تعني "الشمولية في التفكير والتصرف وتعني أيضا النظرة الواسعة بعيدة المدى".(2)
تعددت النماذج التي حاولت شرح الطريقة التي تمارس من خلالها الإدارة الاستراتيجية، إلا أنها جميعاً اتفقت على إن الإدارة الاستراتيجية تتكون من أربعة مراحل أساسية وهي:
1-مرحلة التحليل الاستراتيجي للبيئة: وتتضمن دراسة البيئتين الداخلية والخارجية للمنشأة بهدف تحديد العناصر الإستراتيجية في كليهما، والعناصر الإستراتيجية هي تلك المؤشرات التي من الممكن أن تؤثر سلباً أو إيجاباً على عمل المؤسسة في المستقبل.
2-مرحلة صياغة رسالة المؤسسة: والغاية من وجودها وطبيعة الخدمات التي تسعى إلى تقديمها وأهدافها لاستراتيجية وخططها وسياساتها باتجاه تحقيق مهمتها الأساسية.
3-التنفيذ: وتعرف بأنها عملية وضع السياسات والخطط التي تم صياغتها في المرحلة السابقة في التنفيذ من خلال البرامج التنفيذية للموازنات المالية المرتبطة بها.
4- التقويم والرقابة الاستراتيجية: تهدف هذه المرحلة إلى تقييم جوانب الأداء المختلفة لنظام التخطيط الاستراتيجي وكما هو معروف فان الرقابة تتبع التخطيط وتسعى للتأكد من إن الخطط الاستراتيجية تنفذ حسب ما هو مخطط لها.
- وضع الخطط الاستراتيجية:
تعبر الخطط الاستراتيجية عن الكيفية التي سيتم بواسطتها إنجاز الأهداف الاستراتيجية، وتسعى إلى تعظيم العناصر الإيجابية للكفاءة التشغيلية للمؤسسة، في نفس الوقت الذي تؤدي فيه إلى تقليل العناصر ذات الأبعاد السلبية والمحبطة لعملها.( )
إن الخطط الاستراتيجية يجب إن توضع في ظل الأهداف الاستراتيجية ويجب إن تخدم بشكل مباشر عملية إنجازها، وعادة ما يتناسب البعد الزمني للخطة مع البعد الزمني للهدف الذي تسعى إلى تحقيقه 0
وكما هو واضح من دور الوزارات والوحدات والمؤسسات الحكومية في خدمة المجتمع ، فأن لها أهداف إستراتيجية لا تخفى على القائمين على إدارات الوزارات والوحدات والمؤسسات الحكومية بشكل خاص وعلى الدولة بشكل عام، وأن وضع الخطط الإستراتيجية تعتبر من أولويات التخطيط في الوحدات الحكومية، وفي مقدمة تطلعاتها وتنبؤاتها نحو المستقبل.
البدائل الاستراتيجية:
يتضمن التخطيط الاستراتيجي عملية اختيار اكثر السبل مناسبة لإنجاز الأهداف الاستراتيجية الموضوعة، ويشتمل ذلك على دراسة متعمقة للبدائل الاستراتيجية المتاحة أمام المؤسسة لإنجاز أهدافها على المستويات المختلفة ، فهناك البدائل الاستراتيجية التي تتخذ على مستوى الإدارة العليا أو على المستويات الإدارية الوسطى أو الدنيا وذلك حسب أهمية البديل الاستراتيجي.(2)
يتبين مما ذكر بأن الأهداف الإستراتيجية توضع من قبل أعلى سلطة في المؤسسة وتتمثل في الدولة بمجلس الوزراء، ومن ثم تضع الوزارات والوحدات الإدارية الأهداف الإستراتيجية كل على مستواها، حتى تمثل في النهاية الأهداف العامة وتوضع الخطط لتحقيق الأهداف.
يعتبر التخطيط المالي وتخطيط السيولة المالية والتخطيط النقدي وإدارة النقدية والتخطيط الرأسمالي، من أهم أنواع التخطيط التي تفيد التخطيط الإستراتيجي وتحقيق الأهداف الإستراتيجية، وتبنى جميعها على الدراسات المالية التي تعتمد البيانات المالية والمعلومات المحاسبية ومن مختلف فروع المحاسبة، سواء تتعلق المعلومات المالية بالمحاسبة المالية أو محاسبة التكاليف أو المحاسبة الإدارية ونتائج ومؤشرات التحليل المالي.
وفيما يلي شرح مختصر عن تلك الأنواع لإمكانية تطبيقها عملياً والاستفادة منها:
التخطيط المالي:
تحتل عملية التخطيط المالي مركزاً رئيساً في عملية التخطيط الشاملة على مستوى المنشآت، حيث يتم تقييم مختلف الاستراتيجيات والبدائل المتعلقة بأهداف المنشأة ومدى تحقيقها في ضوء توفر مصادر التمويل اللازمة والقدرة على تمويل البدائل ، وبالتالي فان عملية التخطيط للمنشأ ككل تتجمع في صورة خطة مالية.(1)
نظراً لمحدودبة الموارد المالية في الدولة، اصبح من الضروري اللجوء إلى التخطيط المالي، لمواجهة التزامات الدولة وتغطية نفقاتها سواء المتكررة والتي تحقق استمرارية تشغيلها ومواصلة تأدية رسالتها، أو النفقات الرأسمالية التي تحقق النمو والتوسع..
تحديد الأولويات في عملية التخطيط المالي:
إذا تبين للإدارة المالية بوادر اختلالات مالية، وقصور مصادر التمويل المتاحة لتلبية الطلب على النقدية المطلوبة، فلا بد في مثل هذه الحالة من مواجهة ذلك بالتخطيط للأولويات بحيث لا يؤثر نقص السيولة على تنفيذ المشاريع الرأسمالية المخطط لها والتي تؤدي إلى تحقيق أهداف المنشأة ، ففي مثل هذه الحالة تتخذ القرارات الجريئة للبدء بالأولويات وذات الأهمية.
أسلوب إعداد الموازنات التقديرية كما يتم توضيحه عند التطرق إلى موضوع كيفية إعداد موازنة الدولة، حيث تعد بدمج مشاريع موازنات الوزارات والوحدات الإدارية والتي تتضمن النفقات المطلوبة ومن ثم يتم تقدير الإيرادات المتوقع تحصيلها من مختلف أبواب الإيرادات ومقارنة حجم الإيرادات المتوقع مع حجم النفقات المقدر، وبيان مقدار عجز الإيرادات عن تغطية جميع اوجه الأنفاق وهذا ما يؤرق إدارة الدولة.
تضطر إدارة الدولة إلى وضع الأولويات لأوجه الأنفاق لتغطيتها من مصادرها الذاتية، وخاصة تخصيص التمويل لتغطية النفقات المتكررة ونفقات والالتزامات المدورة من سنوات سابقة وأقساط وفوائد القروض والديون المستحقة للغير، ومن ثم رصد المخصصات للمشاريع الرأسمالية، وفي هذه الحالة تسعى إدارة الدولة إلى تدبير التمويل اللازم لتغطية النفقات التي يقابل رصد مخصصات لها عجز الموازنة.
إدارة النقدية:
في ظل ندرة الموارد المالية وصعوبة تغطية جميع الالتزامات من المصادر الذاتية ، لا بد من إدارة النقدية المتوفرة والتي قد تتوفر بشكل يحافظ على الأصول النقدية أو شبه النقدية، وذلك بزيادة كفاءة التحصيل ومن مختلف أبواب الإيرادات وفي المواعيد المحددة، بحيث تتوفر في مواعيد تسديد الالتزامات، لتتجنب وزارة المالية اللجوء إلى الاستدانة أو إعاقة تسديد الالتزامات أو اللجوء إلى الحصول على قروض تزيد من الأعباء المالية للدولة.
التخطيط النقدي:
يعتبر التخطيط النقدي وإدارة النقدية من أساسيات العمل الإداري، ويقوم على دراسة التدفقات النقدية باعتبارها الوسيلة المناسبة لتحديد المركز النقدي، وذلك لمعرفة الأموال الفائضة أو مقدار الأموال التي بحاجة أليها المؤسسة وتواريخ تحصيل الأموال، وحجم الأموال المطلوبة لتغطية جميع اوجه النفقات، مما قد يساعد في تجنب الأزمات المالية وتدبير الأموال اللازمة في الأوقات المناسبة.( )
التخطيط النقدي يختلف باختلاف طبيعة المنشآت، ومنها مؤسسات القطاع العام لاختلاف مواعيد حصولها على التمويل الرئيسي لها .
تخطيط التدفقات النقدية:
التخطيط طويل الأجل المتعلق بعملية استخدام الأموال المحصلة والمتوقع تحصيلها، أو التخطيط قصير الأجل وأهمية ذلك لاتخاذ القرارات مسبقا بتحديد استخدام الأموال، وفي أي المجالات التي تحقق أهداف المنشأة، وهنا تأتى الحاجة إلى التخطيط النقدي كشرط أساسي ومسبق وذلك لتحاشي ضياع الأموال وعدم تحقيق الأهداف المخطط لها.




أسباب الاهتمام بتخطيط التدفقات النقدية بما يلي:
1-يساعد في اتخاذ قرارات سليمة لان عملية التخطيط تتطلب تحليلا لجميع العناصر التي تؤثر في التدفقات النقدية، وبالتالي فان التخطيط النقدي يتطلب تحليل جميع بنود الإيرادات وتصبح محل الدراسة والتحليل المستمر.
2-يساعد في وضع برنامج لسداد المستحقات في مواعيدها وتوقع أي تغير في التدفقات النقدية نتيجة للتغير الذي قد يحدث في أعمال المؤسسة.
3-يساعد في توفير الأموال اللازمة للنمو بشروط مناسبة وخاصة في حالة تعدد بدائل مصادر التمويل.
4-يساعد في تحقيق الأهداف المخطط لها حيث يمكن تحقيق الأهداف في حالة توفر التمويل.
5-يساعد في الحصول على المعلومات اللازمة عن احتمال وجود عجز أو فائض ومقداره والوقت الذي قد يتحقق فيه ذلك، لاتخاذ الإجراءات اللازمة لتوفير الأموال في الوقت المناسب في حالة العجز أو التخطيط لكيفية الاستثمار في حالة الفائض.(1)
تخطيط السيولة:
ينظر إلى تخطيط السيولة على أنها موضوع يتعلق بالأجل القصير، وقد يمتد تخطيط السيولة إلى الأجل الطويل وذلك في فترات نقص السيولة النقدية، ويعتبر التخطيط للسيولة النقدية من الأهمية بمكان حيث يتعلق الأمر باحتمالات نقص السيولة وحجم النقص في الموارد النقدية، وتوقيت حدوث النقص والإجراءات التي يجب إن تتخذ لمواجهة النقص، حيث إن عدم التخطيط الدقيق لهذا الجانب قد يؤدي إلى فشل جزء من الخطة المقررة للمنشأ، وفشل ببعض المشاريع وعدم تحقيق الأهداف.
ولمراعاة الدقة في التخطيط للسيولة توضع الخطة المالية لمراقبة المالية العامة في الدولة من خلال سيطرة دائرة الموازنة العامة، ووضع الأجراءات الكفيلة لتراعي وبدقة ضرورة صرف المخصصات المرصودة في الموازنة لكل وزارة من خلال إصدار الجوالات المالية الشهرية وعدم الالتزام لشراء أي مشتريات ، سواء كانت متكررة أو رأسمالية أو مشاريع إنمائية، إلا بعد التأكد من توفر السيولة المالية لدفع أثمان ما يلتزم به في تاريخ التوريد أو التنفيذ، ويتم مراقبة خطة السيولة شهرياً في ضوء أية ظروف مستجدة.
الموازنة النقدية:
بعد تحديد وإدارة النقدية الداخلة والخارجة بشكل دقيق يتناسب مع التحصيل والإنفاق، فتعد قائمة توضح التدفقات النقدية الداخلة والخارجة والمتوقعة خلال فترة زمنية معينة، وبما يمكن من معرفة توقيت وحجم الفائض أو العجز النقدي المتوقع، وبما يتيح فرصة أمام المخطط المالي للمفاضلة بين البدائل اللازمة سواء كان لاستثمار الفائض النقدي أو تدبير العجز المالي، وإعداد الموازنة النقدية تأخذ في الاعتبار العمليات التي يترتب عليها دخول أو خروج النقدية إلى ومن المنشأة.
أهمية إعداد الموازنة النقدية:
إن إعداد الموازنة النقدية يقصد به توجيه القرارات الإدارية في عدة مجالات منها:
1-دراسة جميع العناصر التي يترتب عليها حدوث التدفقات النقدية الداخلة والخارجة، بما في ذلك عمليات التعاقد ودفع الالتزامات وبما يقابل ذلك من تحصيلات من مختلف مصادر الإيراد.
2- تعبر الموازنة النقدية عن تقديرات ما سيكون عليه في المستقبل، وتوضح للإدارة إن تأخذ حذرها وتدبير مصادر التمويل في الوقت المناسب.
3-توفر الموازنة النقدية للمتعاملين الخارجيين مع المنشاة من دائنين وبنوك ومقرضين وتخفيف مخاطر الإقراض على المنشأة، وبيان قدرتها على تسديد ديونها والتزاماتها في مواعيد استحقاقها.
3- يتم استخدام الموازنة النقدية كأداة رقابية على مدى تحقق الخطط الفرعية والمتسببة في حدوث التدفقات النقدية الداخلة والخارجة، لتمكين الإدارة في حالة حدوث انحرافات جوهرية فيما بين القيم المتوقعة والقيم الفعلية إن تبادر إلى اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.(2)

التخطيط والرقابة المالية:
التقدير مقدما لنواحي النشاط المالي الضرورية عن طريق رسم السياسات وخطوات العمل التي تسهل التنسيق السليم بين الوظائف المختلفة، حيث يجب أن يكون هناك تنبؤات بالمستقبل ويساعد استخدام التنبؤات كأساس للخطة المالية في استبعاد كثيرا من البدائل غير المناسبة لتحقيق الأهداف، وفي هذه الحالة لا بد من توفر المعلومات التي تبنى عليها الخطط التمويلية للمستقبل.
التخطيط المالي من أهم الأعمال المتصلة بالتمويل ويعتمد على معرفة الحالة المالية في الوقت الحاضر والماضي، لاعتبار ذلك نقطة البداية لأية سياسات مستقبلية، وبيان نقاط القوة والضعف التي تحتاج إلى اهتمام خاص، ومن الصعب التوصل إلى ذلك دون الاستعانة بأدوات التحليل المالي.(2)
تخطيط الاحتياجات الرأسمالية:
التخطيط لاتخاذ الإجراءات اللازمة لتغطية النفقات الرأسمالية والإنمائية في المستقبل، بحيث يتم تحديد حجم الأنفاق الرأسمالية وحجم الأموال اللازمة للإنفاق في الأوقات المحددة بدقة، بحيث يؤخذ بعين الاعتبار التدفقات النقدية والمدفوعات والتوسعات المخطط لها واحتمالات النقص في الأموال.( )
يتبع في ذلك التخطيط الرأسمالي الذي يحدد القرارات الخاصة بالاستثمار في أصول ثابتة قد يترتب عليها أثار هامة على مستقبل الوحدة للحاجة إلى استثمار حجم كبير من الأموال، مما يتطلب تنبؤاً لفترة طويلة تشمل عدة أعوام، ويترتب على ذلك إن أي خطأ في التقدير قد تكون له أثار سيئة وجوانب سلبية.( )
تعاني معظم الدول النامية من صعوبة توفير الأموال للمشاريع الإنمائية والرأسمالية التي تحتاج إلى حجم أموال كبيرة، وغالباً ما يظهر مقابل مخصصات النفقات الرأسمالية بند العجز في الموازنة، حيث لا تغطي إيرادات الدولة الذاتية مخصصات النفقات الرأسمالية، وفي هذه الحالة تلجأ في حالة عدم توفر التمويل إلى الاقتراض أو تأجيل تنفيذ المشاريع الرأسمالية إلى السنوات التي تلي، أو إلغاء تلك المشاريع مما يساهم في الحد من النمو والتطور.



hgl,h.khj hgjr]dvdm ,hgjo'd'dm hgjr]dvdm



 


عضو
رقم العضوية : 756
الإنتساب : Sep 2013
المشاركات : 20
بمعدل : 0.06 يوميا

وليد حمزة المزين غير متواجد حالياً عرض البوم صور وليد حمزة المزين


  مشاركة رقم : 2  
كاتب الموضوع : وليد حمزة المزين المنتدى : قسم التقنية الإدارية
افتراضي
قديم بتاريخ : 09-20-2013 الساعة : 07:00 PM

أساسيات الموازنة وما بعد ذلك Budget Basic and Beyond





المحتويات



v ما هي ولماذا الموازنة مقدمة

v التخطيط الأستراتيجي والموازنة : المعالجة ، الأعداد والرقابة

v إدارة الموازنة : تقرير ، تحليل وتقييم

v نقطة التعادل و تحليل هامش المساهمة : تكلفة الربح وحجم التغير

v تخطيط الربح : الهدف الوصول وتحقيق الغاية

v الموازنة الرئيسية : عبقرية التوقعات وخطط الربح

v سلوكيات التكاليف : التركيز على الموازنة المرنة

v تقييم الأداء : باستعمال تحليل المتغيرات

v تكاليف التصنيع : توقعات المبيعات والموازنة الواقعية

v التسويق : موازنة المبيعات الدعاية والتوزيع

v أبحاث وتطوير الموازنة في خطط طويلة الأمد

v المصاريف الأدارية والعمومية : موازنة لأعلى إنتاجية

v مصاريف راسمالية : أصول سوف يتم شرائها ، تباع او يتم التخلص منها

v التوقعات والتخطيط : تقليل المخاطر في قرارات التسويق

v المتوسط المتحرك والتنقيات السهلة والتوقعات الكمية

v التحليل الأرتدادي : ونظام توقعات مبسط لمبيعات

v الموازنة النقدية وتوقعات التدفقات النقدية

v نماذج مالية : أدوات للموازنة والتخطيط للربح

v نماذج برامج : برامج وأنظمة كمبيوتر – وبرامج صفحات عمل

v موازنة راس المال : أختيار الأستثمارات طويلة الأجل الأمثل

v الموازنة من الصفر : الأولية لأفضل لتوزيع المصادر

v تقييم المدارء وتقييمهم على مستوى الأقسام

v الموازنة لشركات الخدمات .



ما هي ولماذا الموازنة مقدمة The What and Why of Budget



الموازنة تعريفها الشكلي بانها تعبير “التخطيط” ، هي الأهداف وموضعية المدارء التي تقوم بتغطية كافة جوانب العمليات خلال الوقت المحدد . الموازنه هي ادوات تزويد الأهداف وفن الأخراج كذلك تزود الموازنه الرقابه على تاثيرات البيئة المباشرة وتساعد بالسيطرة على كافة جوانب المالية للوظيفة والقسم وتعالج المشاكل قبل حدوثها . الموازنة تركز على اهمية تقييم الخيارات المطروحة قبل تطبيق القرارات فعليا.

الموازنة هي خطة مالية للرقابة على مستقبل العمليات والنشاط والنتائج ، يتم التعبير عنها بالأرقام بالدولار بالدينار بالوحدات بالساعات بالعمالة وهي تحتاج ان تعمل بشكل فعال وبكفاءة . الموازنة تسهل الرقابة والأتصال وكذلك تزود العمالة بالحوافز المالية المرضية في حالة تحقيقهم الهدف المنشود .

الموازنه توزع الموارد المالية لتحقيق الغاية المنشودة . الموازنه ممكن ان تستغرق أي فترة زمنية او محاسبية ممكن ان تكون لمدة سنة او اقل وقد تكون الموازنة متوسطه لفترة من سنتان الي ثلاثة سنوات اوموزازنه طويلة الأجل هي من ثلاث سنوات او اكثر . طبعا الموازنه قصيرة الأجل تعطي تفاصيل اكثر وتكون اكثر تحديد الموزانة المتوسطة يبحث في المشاريع الحالية التي تعد وتجهز البرامج ضرورية لتحقيق أهداف الموازنة طويلة الأجل . الموازنة الطويلة تكون كبيرة ويمكن تحويلها الي موزانة قصيرة لمدة سنة . فترة الموازنه يتفاوت ويتغير حسب أهدافها المستعملة ،وحسب إمكانية الأعتماد علي البيانات المستعملة في الأعداد . أن فترة الموزانة مشروطه بإخطار المنشأة ، المبيعات ، ثبات العمليات ، طرق الأنتاج وطول فترة دورة النشاط .

هناك علاقة لا لبس فيها بين تخطيط للموازنة طويلة الأمد والموازنة قصيرة الأمد للمنشاة او الوحدة الأقتصادية . ان القدرة على مقابلة أهداف الموازنة الأقرب سوف يحرك المنشاة في أتجاه إنجاز أهداف الموازنة طويلة الأمد . يتم إعداد الموازنة ككل وتحتوي كل مكوناتها القطاعية بما فيها الأقسام الأدارات ،المنتجات ، المشاريع ، الخدمات ، العمالة والمناطق الجغرافية . تعتبر الموازنة إداة مساعدة في إتخاذ القرارات والقياس ولتعاون جهود مختلفة المجموعات في الكيان القانوني . الموازنة تلقي الضوء على تفاعل كافة القطاعات في المنشاة الأقتصادية . على سبيل المثال الموازنة تعد للوحدات او المنتجات ضمن القسم أمثال خط الأنتاج للقسم نفسه في الدائرة التي تحتوى على عدد من الأقسام الأخرى للشركة . الموازنة الشاملة هي تعبير كامل لتخطيط للعمليات الشركة لفترة زمنية تشمل على النشاط الأنتاجي والغير إنتاجي . الموازنة يجب ان تضع الأولويات خلال الوحدة الأقتصادية وهي تكون في شكل خطة مشروع او إستراتيجية والموازنة تأخذ بعين الأعتبار العامل الخارجي مثل إتجاهات السوق الظروف الأقتصادية والأمور المماثلة .الموازنة يجب ان تضع قائمة الفرضيات ، الأهداف المنشودة وجدول الأعمال قبل البدء في العمل وتطبيق الأرقام .

الخطوة الأولى في إعداد الموازنة هو تقدير إجمالي ،الأهداف الأستراتيجية ، إستراتيجية الشركة ، والتي يتم تحويلها فيهما بعد إلى أهداف طويلة الأمد ، موازنة سنوية وخطط العمليات . أهداف الشركة تحتوي زيادة الأيرادات تخفيض التكاليف ، المبيعات ، حجم الأنتاج والعائد على الأستثمار و نوعية المنتج والخدمات . تحتاج الموازنة الي التحليل ودراسة المعلومات التاريخية والأتجاهات الحالية ومبدأ الصناعة . الموزانه ممكن اعدادها للأيرادات المتوقعه ، التكاليف ، الأرباح ، التدفقات النقدية مشتريات الأنتاج ، صافي القيمة . الموزانة يجب ان يتم إعدادها لكافة القطاعات الأساسية للوحدة الأقتصادية . التقنية والتفاصيل في أعداد الموازنة مراجعتها والموافقة عليها يختلف من بين الشركات طبعا الموازنة يجب ان تحاك او توضع لكل شركة حسب حاجاتها الفردية .

هناك خمسة مناطق مهمة في الموازنة وهي :

Ø التخطيط Planning

Ø التنسيق Coordinating

Ø التوجيه Directing

Ø التحليل Analyzing

Ø الرقابة Controlling





الموزانة تربط بين الخطط الغير مالية والرقابة بشكلي إداري يومي على الخطط والرقابة التي تم وضعها لتحقيق نتائج دخل ووضع مالي مرضي . الموازنة الناجحه تحتاج وجود العناصر التالية :



v القدرة على التنبؤ والتوقع

v قنوات واضحة لأتصال وتحديد الصلاحيات والمسئوليات

v محاسبة لها القدرة على إعطاء معلومات دقيقة وحقيقية وزمنية يمكن الأعتماد عليها

v توافق والمقدرة على فهم المعلومات

v التأييد من كافة أقسام المنشاة الأدارة العاليا – الوسط والسفلى



الموازنة يجب ان يتم مراجعتها من ضمن فريق المجموعة ككل حتي يكون هناك فهم واسع لهذه الأفكار . أرقام الموازنه يجب ان تكون صادقة لتأكيد الثقة بين جميع الأطراف الذين يعملون على الموزانة . على مستوى الشركة فانه يتم التحقق من المبيعات والانتاج لتقدير حجم الدخل والتدفقات المالية المتوقعه لشركة . على مستوى الأقسام يتم التا:كد من ناتج الأعمال على التكلفة على مستوى الأقسام الموازنة تظهر مدى توفر المصادر ومتى سوف يتم تنفيذها لتحقيق الأهداف المنشودة في هذه الموازنة .

تعتبر الموازنة اداة مفيدة في توزيع المصادر مثل المكائن الأيدي العاملة . تغير العمالة عمل جداول للأنتاج ونشاط الشركة . الموازنة تساعد على المحافظة على الأنفاق حسب الخط المسموح به والمحدد . طبعا يجب ان يؤخذ بعين الأعتبار كافة الخيارات المطروحة لعمليات الشركة . الموازنة بالأقسام ومراكز المسئولية . يجب ان تنعكس على الأهداف والموضوعية للقسم على كافة مستويات المنشاة . الموازنة تساعد الأقسام والمدراء التسويق ، الموارد البشرية ، الهندسة العمليات التوزيع والتسهيلات .

كما ذكرنا في الموازنه يجب ان يؤخذ بعين الأعتبارفي الشركة للعمالة Manpower وجداول الانتاج ، والعلاقات بين العمال ، الأسعار ، المصادر ، تقديم منتجات جديدة ،التطوير ، دورة المواد الخام ، توجهات التكنولوجيا ، مستوى المخزون ، نسبة العائد ، زوال منتج او خدمات ، حقيقة المعلمومات المدخلة ، ثبات السوق او الصناعة ، الموسمية ، الحاجة للتمويل ،التسويق والتوزيع .

كذلك الموازنة يجب ان تأخذ بعين الأعتبار الظروف السياسية والأقتصادية ، المنافسة ، التغير في قاعدة الزبائن والذوق العام وحصة السوق . الموزانة يجب ان تكون مفهومة سهلة المنال والتنفيذ . كذلك يجب ان تكون مرنة إبداعية لمواجهة الظروف والحالات الطارئة مرنة بمساعدة بموازنة متغيرة ، موزانات إحتياطية ، متغيرات مرخصة ومسموح بها وان تكون جاهزة للمراجعة والتنقيح . الموزانة يجب ان تكون الكترونية موضوعة على الحاسوب لمساعدة في أحتمالات ماذا لو What-If التحليلي . الموزانة المرنة تحسن من خلال الخيارات المطروحة في الموزانة لمواجهة كل الطواري بدل من إتخاذ قرارات غير مدروسة في نفس اللحظة لمواجهة الطواري . كما هو معروف ومدروس في الموازنة في حالة تغير عامل من عوامل الموازنة عامل اخر سوف يتغير بتغير المعادلة التي تربط هذه العوامل مع بعضها البعض . العوامل الداخلية يمكن السيطرة عليها ولكن العوامل الخارجية من الصعب السيطرة عليها العوامل الداخلية تحتوى على المخاطر وعلى إختراع منتجات جديدة . التنبؤ وهو التوقع بنتائج الأحداث وهي نقطة اساسية في البداية في الموازنة . الموزانة هي خطة لنتائج والرقابة على إنجاز هذه النتائج . الموازنة هي أداة ونجاحها يعتمدعلى مدى تطبيق العاملين لها والألتزام بما جاء فيها .

في فترات الكساد الأقتصادي الموازنة الصحيحة تكون فرص نجاحها كبيرة أما الموازنة الغير كاملة والمهملة التي تم إعدادها بشكل جيد يؤدي لفشل الشركة في تحقيق إهدافها ويمكن خروجها من السوق وإفلاسها .

سوف نقوم بذكر انواع التخطيط انواع الموازنات ، معالجة ومراحل الموازنات ، التنسيق في الموازنات ، موزانات الأقسام ، المقارنة بين النتائج الفعلية والموازنة ، تنقيح الموزانات ونقاط الضعف ، الرقابة والتدقيق ، والمشاركة في الموازنة ومعرفة المحترفون في الموازنة والمخادعون .



اعتقد ان هذه المقدمة اعطت شرح موجز عن مفهوم الموازنة وما الذي يجب ان تحتويه وماهي الموزانة وسوف نقوم بشرح مفصل عن التخطيط وانواع الموازنة ولكن في حلقات لاحقة أن شاء الله





التخطيط Planning



الموازنة هي تخطيط ونظام رقابي . الموزانه Budgeting توصل لجميع العاملين ما هو المطلوب منهم تحقيقه . التخطيط يقرر النشاطات الواجب أنجازها لتحقيق الغاية والأهداف المنشودة . التخطيط يحتاج لها حيث من خلاله تستطيع الشركة إدارة الأقسام وكافة قطاعتها التجارية بنجاح . انها تضع ما الذي يجب عمله ومتي يجب عمله ومن سوف يقوم بعمله . التخطيط يقوم بتقدير الأهداف وتقييم الخيارات خلال فترة النشاط ووضع الخيارات البديلة ضمن البرامج الموافق عليها . يجب ان يكون هناك إتصال بين كافة قطاعات الشركة . الموازنة Budgeting هي المخطط blueprint للأعمال المتوقعه والتشكيل لمرحلية الخطة . يتم إعداد الخطة على اساس الكميات وعلى أساس مالي ومادي .

الموازنة يتم تنفيذها بناء على التحريات والدراسات والتحاليل الميدانية . كافة المشاكل الذي إمكانية حدوثها يتم دراستها ووضع الحلول لها. الموازنة تعد التخطيط وتغطي كافة مراحل عمليات الشركة . خطة ذات مربحية هي ما تتوقعه الشركة أن تتبعه لتحقيق أهدافها الربحية . المدارء يجب ان يتم تشجيهم لتنفيذ كافة الموازنة الموضوع بكافة مراحلها. المدارء يجب ان يتم تقديرهم لتوفير وتخفيض المصاريف . إجتماعات للتخطيط للموازنة يجب ان تعقد بشكل دوري وروتيني لمناقشة عدد العمالة ، ا لمصادر ، الأهداف والوقت المراد لتنفيذ هذه الموازنة .



أنواع الموازنات Types of Budget



انه من الضروري ان تألف انواع الموازنات وكيفية ترابط هذه الموازنات وان تفهم الصورة الكاملة لترابط هذه الموازنات وكيفية عملها وتناسقها . أنواع الموازنات تنقسم الي الرئيسية او العمليات ( لقائمة الدخل تشمل العناصر التي تؤثر على الأيرادات المصاريف ) المالية ( لعناصر الميزانية ) نقدية ، إحصائية (ثابتة) موازنة مرنة موزانة المصاريف الراسمالية ( الوسائل) موازنة البرامج ( الأبحات التطوير كيفية التطبيق )





الموازنة الرئيسية Master Budget



الموازنة الرئيسية هي موازنة مالية موازنة خطط التشغيل كاملة شاملة لسنة مالية او ربع مالية وهي عبارة عن عدة موازنات فرعية يتم تجميعها مع بعضها البعض لتلخيص طبيعة عمل كل موازنة وشكل هذه الموازنة يعتمد على طبيعة وحجم نشاط الوحدة الأقتصادية .





الموازنة المالية والتشغيلية Operating & Financial Budget



الموازنة التشغيلية تتعلق بسعر المنتج او الخدمات التي يتم أنتاجها او تقديمها ، الموازنة المالية تقوم بفحص عناصر الميزانية من أصول والألتزامات مالية وحقوق الشركاء ومدى الصحة المالية للشركة .





الموازنة النقدية Cash Budget



الموازنة النقدية هي لتخطيط والرقابة على النقدية وهي تضع التوقعات لنقد الصادر والنقد الوارد حركة التدفقات النقدية ، الموازنة النقدية تعمل لسيطرة على النقدية وكيفية إستغلال الفائض ومعالجة النقص في النقدية وهي بالعادة تحتوي على اربع نقاط كالاتي :



1. النقدية المستلمة : الرصيد الأفتتاحي لنقدية ،والنقدية المستلمة من الزبائن واية مبالغ مستلمة اخرى

2. التوزيعات النقدية : وهي المبالغ المصروفة وأين سوف يتم صرفها وللغرض المصروفه من اجله

3. النقدية الزيادة او العجز وهي الفرق بين النقدية المستلمة والنقدية المصروفة

4. التمويل النقدي : وهي تحديد مصادر التمويل الخارجي وكيفية الحصول عليها





الموازنة الثابتة Static (Fixed ) Budget



هي الموازنات الثابتة وهي تستعمل في الشركات الثابتة وعندما لايكون للأقسام هناك علاقة مع المبيعات او الأنتاج وأعمال الأقسام يتم بناء على تعليمات المدارء وليس على حجم المبيعات



الموازنة المرنة ( المصاريف ) Flexible (Expenses) Budget



وهذه النوعية من الموازنات الأكثر إستعمال في الشركات وهي تسمح بالمتغيرات ومواجة الحالات الطارئة الغير متوقعه ، انها موازنة ديناميكية بكافة المعاني ويمكن إعادة على الكمبيوتر بأستعمال الأكسل . الموازنة المرنة تكون فعالة في حالة التغيرات حدثت خلال مجال ضيق . هناك اربع عناصر رئيسية لأعداد الموازنة المرنة والتي يجب ان تؤخذ بعين الأعتبار :

1. تحديد المجال ذو العلاقة الذي سوف يحدث فيه التغير خلال فترة الموازنة او السنة

2. تحليل المصاريف التي سوف تحدث خلال المجال ذو العلاقة من خلال تحديد سلوكيات المصاريف هل هي مصاريف ثابتة متغيرة واو خليط من الأثنين

3. الفصل بين المصاريف على اساس السلوكيات Cost Behavior وتحديد المعادلة للمصاريف المتغيرة او الخليط Mixed Cost

4. إستعمال معادلة لتكاليف المتغيرة إعداد موزانة تظهر التكاليف التي سوف تحدث خلال مختلف النقاط خلال المجال ذو العلاقة



ونتيجة للحيرة يتم توقع ثلاثة موازناة متاصلة وهي :



v موازنة متفائلة Optimistic

v موازنة متشائمة pessimistic

v موازنة متوازنة بين المستويين Balanced in between the level





موزانة الأنفاق الراسمالي Capital Expenditure Budget



الموازنة الأنفاق الراسمالي هي عبارة عن قائمة من المشاريع طويلة الأجل التي سوف مقاولتها وراس المال ( موجودات ثابتة مثل المعدات المكائن) سوف يتم أخذهااو حيازتها . التكاليف المتوقعة لهذه المشاريع ووقت الأنفاق الراسمالي تعدد كيف الأصول الراسمالية سوف يتم تويلها . عادة فترة هذه النوعية من الموازنات تمتد من 3 الي 10 سنوات ولجنة المشاريع الراسمالية تكون منفصلة عن لجنة الموازنات ويتم تشكيل هذه اللجنة فقط من أجل المشاريع الراسمالية وعادة موازنات الأنفاق الراسمالية تقوم بتصنيف المشاريع بصورة فردية على اساس الأهداف :



v توسيع او تطوير خطوط الأنتاج الحالية

v تخفيظ التكاليف والأستبدال

v تطوير منتجات جديدة

v إنفاق الصحة والسلامة



طبعا عدم توفر النقدية او نقصها قد يؤدي لعدم الموافقة على هذه المشاريع . الموافقة على هذه المشاريع يعني الموافقة على المبادئ والأساسيات مع ذلك الموافقة على هذه المشاريع ليست تلقائية او أوتوماتيكية من اجل الحصول على الموافقة الرئيسيية موافقة خاصة للمشروع كذلك يتوجب تفصيل كافة المقترحات بالتفصيل والموافقة يتوجب الحصول عليها على كافة مستويات الأدارة ويتعتمد على مدى أهميتها





موازنة البرنامج Program Budget



البرمجة يتم عملها على إساس البرنامج وكم من المبالغ النقدية سوف يراد لها وهذه التطبيقات او البرامج يحتاج لها في خطوط الأنتاج وتطويرها. يتم تحديد المصادر والطرق التي سوف يتم تطبيقها ومراجعة برامج خطوط الأنتاج . بعض نشاطات البرامج هذه تحتاج لأبحاث ودراسات تسويق تدريب وصيانة والهندسة وعلاقات عامة على هذا الأساس أرقام الميزانية يجب ان يتم شرحها بالتفصيل حيث لا نستيطيع ربط مسئؤلية هذه الأرقام مع الأشخاص معين . هذه النوعية من الموازنات يتم حسب الرغبة تسمى زيادة – إضافية add-on ملحق supplement budget - موازنه بين قوسين Bracket وغيره





موازنة متعلقة بالنمو Incremental Budget



الموازنة المتعلقة بالزيادة يشير الي الزيادة في شروط الموازنة بالدولار او النسبة المئوية بدون اخذ بعين الأعتبار المتراكم في هيكل الموازنة . قد يحدث زيادة على على المشاريع وهو يحتاج لزيادة إضافية من المصادر والعمالة لتنفيذ المشروع .





موازنة إضافية أواضافة Add-on Budget

الموازنة الأضافية هي موازنة تتعلق بالسنة السابقة يتم تعديلها حسب ا لمعلومات الحالية مثل التضخم الزيادة في العمالة يتم إضافة النقدية لتلبية الأحتياجات الجديدة .



موازنة ملحقه Supplement Budget



الموازنة الملحق تزود أموال أضافية الي المناطق التي لم يتم إدراجها في الموازنة المالوفة او النظامية



الموازنة الأسناد Bracket Budget



موازنة الأسناد هي موازنة خطة إسناد للطوري حيث التكاليف تم تصور على أسعار اعلى او أقل من مستوى مبلغ القاعدة. المبيعات يتم التنبؤ لهذه المستويات . الهدف من هذه النظرية إذا كان موازنة القاعدة ونتائج المبيعاتالخطة لم تحقق تزود موازنة الأسناد إتجاه بتأثير الأيرادات وخطة مصاريف الطواري . موازنة الطوري تكون مناسبة في حالة وجود أخطار جانبية يتوجب التنباء بها .



الموازنة الممتدة Stretch Budget



الموازنة الممتدة ممكن اعتبارها موازنة طواري في حالة التفائل . عادة هي تقتصر على موازنة المبيعات والتسويق وهي تكون اكثر مما هو متوقع و هي من النادر تطبيقها على المصاريف .



الموازنة الأستراتيجية Strategic Budget



الموازنة الأستراتيجية هي إندماج integrate من الخطة الأستراتيجية ورقابة الموازنة وهي تكون فعالة في حالة الظروف المجهولة والغيرثابتة



موزانة سند النشاط Activity Based Budget

هي موازنة التكاليف لكل نشاط على حدة – فرديا



موازنة الهدف Target Budget



موزانة الهدف هي خطة حيث فئات الأنفاق الرئيسية او الأساسية يتم مطابقتها مع أهداف الشركة . التشديد على أستنباط طرق لتنبؤ بأموال لدفع الشركة الي الأمام ويجب هنا ان يكون تبرير شديد لكل المبالغ الكبيرة وحاجة المشاريع لها .





الموازنة المستمرة Continuous Budget



موازنة مستمرة ويتم مراجعتها بصورة دورية ويتم تعديلها بناء على المتغيرات الجديدة التي تحدث وهي مستمرة في الشركة بصفة دورية وشهرية





معالجة الموازنة التقديرية Budgetary Process



الموازنة السليمة معالجتها يتم عبر إيصال أهداف المنشاة وتحديد مصادرها تزويد بالمعلومات المطلوبة وتحفيز العمالة . الموازنة يجب ان تكون محددة القياس معيارية بأستعمال كتيب الموازنة وإستعمال النماذج والقوانين الرسمية ، البرامج ، تقييم البرنامج وتقنية المراجعة، يجب الأحتفاظ بجدول مواعيد الموازنة .

عملية الموازنة المستعملة يجب ان تناسب إحتياجات الشركة . يجب ان تكون متماسك وثابتة مع بناء المنشأة وان تأخذ في حسابها الموارد البشرية .

أن عملية معالجة الموازنة تنشأ الأهداف والسياسات يصيغ الحد الأقصى يسرد إحتياجات المصادر وأعتبار الأنفعالات . فحص الأحتياجات النوعية ، التزويد بالمرونة دمج الفرضيات . معالجة الموازنة يجب ان تأخذ بحذر تحليل الوضع الحالي للشركة . المعالجة تأخذ أطول حيث يزداد تعقيد العمليات .

الموازنة مبنى على تجارب الماضي مضافا اليها إشارة التغيرات في المناخ الحالي هناك ستة خطوات في معالجة الموازنة وهي كالتالي :



1. وضع الأهداف

2. تحليل المصادر المتوفرة

3. يفاوض ويثمن محتويات الموازنة

4. ينسق ويراجع محتويات الموازنة

5. الحصول على الموافقة النهائية

6. يوزع الموازنة الموافق عليها



لجنة الموازنة يجب ان تقوم بمراجعة وتقييم الموازنة لكافة القطاعات تقوم بعمل التوصيات والتعديل على أرقام الموازنة كلما دعت الحاجة لذلك ، الموافقة او عدم الموافقة على الموازنة . اللجنة يجب ان تتواجد لتقديم النصائح في حالة وجود مشاكل في تجميع البيانات او المعلومات المحاسبية .

اللجنة تستطيع عمل التسويات لمختلف أشكال أهتمام معدي ومستعملي الموازنة . أن نجاح معالجة الموازنة تحتاج لتعاون وتنسيق كافة مستويات من خلال المنشاة اوالوحدة الأقتصادية . على سبيل المثال بدون دعم الأدارة العليا او إدارة العمليات الموازنة سوف تفشل ولن تنجح . أن الأشخاص المنهمكين في الموازنة يجب ان يتم تدريبهم وإرشادهم إلى أهداف ، المنافع ، الخطوات ، الأجراءات . يجب ان يكون هناك رقابة مناسبة على تطبيق الموازنة

أن إعداد الموازنة الشاملة عادة يبدأ يتوقع حجم المبيعات او الخدمات هذا عنصر حاسم الذي يحدد حجم النشاط خلال الفترة . في بعض الحالات قدرة المصنع ، تزويد العمالة او القوى العاملة او توفر المواد الخام قد تكون عنصر نهائي محدد لمبيعات . بعد توقع المبيعات تكلفة الأنتاج ومصاريف العمليات يتم تقديرها . أن فترة الموازنة تختلف حسب طبيعة النشاط للوحدة الأقتصادية ولكنها يجب ان تكون كافية لتحتوي على كامل الدورة الموسمية ، الأنتاج ، دوران المخزون ، النشاط المالي .

يجب إعداد موجر لسياسات الموازنة ويتم تداولها الي المستويات الدنيوية خلال الشركة . المدير في تلك المستويات يتم إعداد خطة عمل للعناصر التي تقع تحت مسئوليتهم .

أن تطبيق الموازنة سوف يحذر الأدارة في حالة وجود او ظهور اية مشاكل ، بمعرفة المشاكل الحلول سوف يتم وضعها وصياغتها بذلك يكون التخطيط المناسب هو سر نجاح الموازنة .



من الأسفل للأعلى مقابل من الأعلى للأسفل Bottom-Up Versus Top-down



خطة الموازنة للنشاط المنشاة المستقبلي ، المدارء يفضلون يشتروكون وتطبيق طريقة من الأسفل الي الأعلى جديرة بالقبول عن من الأعلى إلى الأسفل. طريقة من الأسفل الى الأعلى تبدأ من المستويات الأقل او العمليات (الأقسام ) على اساس اهداف قطاعات مع ذلك مستوى العمليات يتوجب ان يرضى إجمالي أهداف المنشاة . كل قسم تعد موازنتها الخاصة ( تقدير محتويات العمليات لخطوط الأنتاج للقسم ) قبل إندمجها في الموازنة الرئيسية .

المدراء يكونا اكثر حافزا لتحقيق أهداف الموازنة عندما ينهمكون في أعداد الموزانة . على مستوى واضح المشاركة عادة تقود الى دعم كبير للموازنة والكيان ككل واعظم فهم ماذا يراد تحقيقه وإنجازه . من الميزات المشاركة في الموازنة تشمل دقة عظيمة في تقديرات الموازنة. المدارء على مستوى العمليات المباشرة لديهم فهم افضل ماهي النتائج الممكن تحقيقها وعلى أي تكاليف . كذلك المدراء لا يمكن لومهم على عدم تحقيقهم الأهداف الغير واقعية في الموازنة .

على الرغم من أنهماك ومشاركة المستويات المدارء ألادنى المدارء الأعلى يتوجب يتوجب عليهم المشاركة في تطبيق مراحل الموازنة للتأكد من كافة الأهداف المشتركة لكافة الأقسام ثابتة مع الأهداف الموضوعة للشركة .

الأهداف ممكن ان تحتوى على نسبة النمو Growth Rate أحتياجات العمالة الأحد الأدني للعائد على الأستثمار والتسعير . في التأثير موازنة الأقسام تستعمل لتقدير الموازنة التنظمية للمنشاة . يتم مراجعة الموازنة يتم تعديلها إذا دعت الحاجة والموافقه عليها على جميع المستويات .

الموزانة من الأسفل الي الأعلي يتم فيها توقع المبيعات بالمنتج او بالتصنيفات الأخرى ومن ثم مبيعات الشركة وحصة السوق . هي الطريقة تستعمل لزيادة الشعور بمستوى مليكة الوحدة في الموازنة . ان من عيوب هذه النوعية من الموازنة هو إستهلاك وقت الكبير في الأعداد والمشاركة والمداخلات والحقيقة ان عمليات الوحدة ممكن تهمل بعض أهداف الشركة . هذه الطريقة لا تفرض رقابة على المعالجة والنتيجة الموازنة تكون غير موزونة فيما يتعلق بالعلاقة بين المصاريف والأيرادات . السؤال التقليدي متى يتم أعداد الموازنة من الأسفل إلى الأعلى هو : ماهي المصاريف التشجعية المتوقعة ومصاريف السفر للفترة القادمة ؟ ماهي أحتياجات الموظفين ؟ ماهي حجم الزيادة المتوقعة للسنة القادمة ؟ ماهي حجم الكمية التي سوف يحتاج لها ؟

هذه الطريقة خصوصا ضرورية عندما المسئوليات مدير الوحدة من المتوقع ان تكون إبداعية . مدير الوحدة يعلم ما يتوجب تحقيقه وهو يعلم اين هذه الفرص وماهي مناطق المشاكل وحلها واين المصادر وكيف تحديدها .



في طريقة من الأعلى إلى الأسفل هيئة مركزية مشتركة تحت المدير التنفيذي او الرئيس يقرر كل أهداف وإستراتيجية الشركة يسرد المصادر ، إعتبار المنافسة ، إعداد الموازنة وعمل التوزيعات .

الأدارة تأخذ بعين الأعتبار المنافسة المناخ الأقتصادي . الأدارة العاليا تعرف أهداف الشركة و الأستراتيجية ، المصادر ، القوة والضعف أهداف الأقسام المتبعةمن خطة العمل .

من الأعلى الي الأسفل عادة تستعمل في الخطط طويلة الأجل . في موازنة من الأعلى إلى الأسفل يحتاج لها عندما تكون الشركة لديها الأتكال المتبادل بين كافة وحدات العمليات ويعزز التعاون .هذه الطريقة أولا تتوقع المبيعات على اساس فحص الأقتصاد وبعدها حصة الشركة في السوق ومن ثم مبيعات الشركة ومن ثم المبيعات للمنتج و الأصناف ألأخرى .

من عيوب هذه الطريقة ان جميع الموظفين المركزين من الممكن ان لا يعرفوا كافة المعلومات المحتاج إليها في إعداد الموازنة خلال كل القطاعات في المنشاة . المدارء على مستوى العمليات لديهم معلومات أكثرومألوف لديهما نشاطات القطاعات . المدارء لن يدعموا او يشاركوا في تنفيذ موزانة لم يكونوا طرفا في إعدادها . مما سوف يخلق عدم الأكتراث . وهذه النوع من الموازنة يكبت ويخنق الأبداع .



أن توحيد طريقة من الأعلى إلى الأسفل ومن الأسفل إلى الأعلى يمكن أن يكون التطبيق السليم في بعض الحالات . بعض الشركات الكبيرة الحجم تقوم بدمج هذه الطرق عند إعدادها للموازنة . الشركات الكبيرة تستعمل أي من الطرق التي قد تؤدي للحصول على نتائج إيجابية . قد تستعمل هذه الشركات مزيج من الاتجاهات التي يتم تزويدها من ألأدارة العليا . والأدارة العليا تطور خطة العمل Work Plan . كل قسم Department يتوجب عليه تقرير كيفية تطبيق هذه الخطة من طرفهم على وجه التخصيص النظر إلى مصادر والأنفاق الذي سوف يحتاجون له وهذا القياس الكمي quantification لخطة العمل سواء كانت وحدة القياس النقدي دولار دينار أو اية وحدة نقدية . ويتم مراجعتها لمعرفة إذا كانت تستطيع تحقيق الأهداف المنشودة إذا لم تكن سوف يتم إرجاعها ليعاد تنقيحها وصياغتها بصورة لتصبح على الخط المنشود والحصيلة المرجوة .

ماذا ولماذا وأين هذه للأدارة العليا أم كيف ومن خصصت للأدارة الأدني Bottom على سبيل المثال شركة مثل PCCC تستعمل الموازنة الشاملة Comprehensive Budget أو الموازنة الرئيسية Master Budgeting لتلخيص الأهداف لكافة الوحدات الفرعية والثانوية مثل المبيعات ، الأنتاج، التسويق الأدارة ، المشتريات ، المالية مثل كافة المنشات PCCC تستعمل النسخة الزرقاء Blueprint للعمليات المخطط لها للفترة الزمنية للدورة المالية .



تنسيق الموازنة Budget Coordination



لتحقيق الموازنة أهدافها المنشودة والمخطط لها يتوجب أن يكون هناك شخص واحد للرقابة المركزية على سير الموازنة ، يتوجب عليه ان يعمل عن قرب مع الأدارة العامة ومدراء الأقسام والدوائر . الموازنة هي خطة عمل كمي هذا يعاون في التنسيق والتطبيق . الموازنة توصل Communicate الأهداف الى كافة الأقسام خلال الشركة ، الموازنة تقدم تنسيق الأدارة العليا وتلخيص النتائج المالية للخطة واعمال مختلف الأقسام والواحدات خلال الشركة

الموازنة يتم تأسيسها لكافة الأقسام والقطاعات الرئيسية في الشركة الموازنة يتوجب ان تكون شاملة تحتوي على العلاقات المتبادلة بين الأقسام . أن معالجة الموازنة يتوجب ان تستلم كافة المدخلات Input من كافة الأقسام لذلك يجب ان يكون هناك تنسيق خلال الشركة . النشاط والتنسيق سوف يحسن من التطبيق عندما يكون هناك تنسيق بين التسويق ، المشتريات ، الموارد البشرية ، وقسم الادارة المالية



التنسيق يشمل الحصول على والتنظيم والحاجة للأشخاص ، المعدات والمواد الخام لتنفيذ اعمال الشركة أن دعم الموازنة بالتنسيق بين النشاطات المستقله لتأكد أن كافة قطاعات الشركة متوازنة ومتساوية مع البقية ولمعرفة مدى الملائمة لكل منهما . أنها تكشف عن الضعف في هيكل المنشأة .

الموازنة توصل للموظفين ما هو المطلوب منهم تنفيذه تسمح بالأجماع على الأفكار الاستراتيجية والأتجاهات . أن الأتكال والتعاون المتبادل بين الأقسام والنشاطات يجب ان يؤخد بعين بالأعتبار عند وضع الموازنة . على سبيل المثال مدير المبيعا يعتمد على توفر كميات من البضاعة المنتجة في قسم الأنتاج، قسم الانتاج على كم وحدة سوف يتم بيعها . أن جميع الوحدات والقطاعات في الشركة مكونات الموزانة تعتمد على بعضها البعض ، على سبيل المثال غالبيته المكونات تتأثر بحجم المبيثعات المتوقعة ومستوى المخزون فيما المشتريات مبنى عل الأنتاج المتوقع والمواد الخام في المخزون .

الموزانة تسمح في الأشراف والرقابة . الأشراف يعني المراقبة على النشاطات للتأكد من تفيذها بطريقة فعالة وكافيه خلال الوقت المقدر وثبات الأسعار . الرقابة Controlling تعني التحقق وفحص وقياس تقدم المصادر والأفراد لانجاز الأهداف المرجوه والمنشوده . يتم عمل مقارنة بين النتائج الفعلية وتوقعات الموازنة لتعرف على المشاكل التي تحتاج لانتباه ومعالجتها .

في المحصله الموازنة يتوجب أن تأخذ بعين الأعتبار كافة احتياجات لكل قسم او نشاطات او علاقة يحتج لها القسم او الوظيفة مع الأقسام والوظائف لذلك الفعاليات والمصادر في الموزانة يجب ان يتم التنسيق بينهما .



موزانة القطاعات ( الدوائر او الأقسام ) Departmental Budgeting


عضو
رقم العضوية : 123
الإنتساب : May 2012
المشاركات : 47
بمعدل : 0.06 يوميا

السندباد غير متواجد حالياً عرض البوم صور السندباد


  مشاركة رقم : 3  
كاتب الموضوع : وليد حمزة المزين المنتدى : قسم التقنية الإدارية
افتراضي
قديم بتاريخ : 10-11-2013 الساعة : 04:09 AM

موضوع شيق... شكرا جزيلا أستاذ وليد

إضافة رد

الكلمات الدلالية (Tags)
الموازنات, التقديرية, والتخطيطية


أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

Rss  Rss 2.0 Html  Xml Sitemap SiteMap  


الساعة الآن 03:20 PM.

أقسام المنتدى

الكلية التقنية بجدة @ قسم التقنية الإدارية @ قسم التقنية الكهربائية @ قسم التقنية المدنية والمعمارية @ قسم التقنية الميكانيكية @ قسم تقنية سياحة وفندقة @ خدمات الكلية @ حوار ومناقشة @ التوجيه والارشاد @ لوحة الاعلانات @ الوظائف والتقديم @ الأقسام العامـة @ المواضيع العامة @ الترحيب والتهانى @ المنتدى الاسلامى @ ركن البرامج @ اللغة الانجليزية @ خدمات المتدربين @ قسم الفوتوشوب والسويتش ماكس والتصاميم @ كتب الكليات التقنية @



Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir

Seo By RaWABeTvB_Seo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20